《案例(第2辑)》：Chapter2产业追逐者夏新

------Chapter2产业追逐者夏新------

与这个浮躁的时代相应的是太多的投机热情充斥了太多人的头脑，许多企业不懈地追逐“新兴产业”，但每一个成功并不是下一个成功的基础。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市七年，其业绩已经经历了两次先盈利后亏损的轮回。夏新电子的决策人士曾说，任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。但问题是，这类中国企业持续不断的产业追逐的最终出路在哪里？

无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、３Ｃ热、３Ｇ热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。

而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。

追逐开始的地方

夏新最初进入的录像机行业注定了它会进行产业更替，但是，不幸的是，在这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。

成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等。作为中国最早的一批生产电视机的企业，夏新一直未能将其品牌做得足够响亮，其主营业务也一直未能明确界定，企业规模也一直比较小。直到1993年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。

在录像机市场开始企稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新是时的选择。1997年4月由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备（集团）公司等六个股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176号文批准，以向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。

录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的ＶＣＤ将是录像机的终结者，并成为众多ＶＣＤ产品淘金者中的一员。一年之后，在夏新转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，1998年夏新每股净利润高达1.02元。这一次的转型的成功可能是对于之后夏新总裁李晓忠总结的关于企业发展战略的基本理念形成直接的启发：任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。李晓忠1985年从上海交通大学电子工程系毕业后就进入夏新，随后在质管部、经理、企划部、出口办等部门任职，并于1997年开始担任夏新电子有限公司副总裁，2000年起升任总裁至今。

选择影碟机并使夏新在上市伊始便获得成功。于是，夏新开始沿着影碟机的相关行业开始延伸，并在1999年推出了是时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同一时期还进军了是时刚刚兴起的无绳电话。1999年，夏新将２亿配股资金多数砸向无绳电话机、家庭影院。

但是，由于90年代末，影碟机、家庭影院以及无绳电话市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下滑，而夏新亦未能继续前两年大幅盈利的境况。1999年夏新电子每股收益迅速下降至0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“ＳＴ”的帽子。

追逐中的短暂辉煌

如果以事后的眼光来评析，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。

再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：手机。这个产业具有高速增长的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。

2001年3月夏新获得GSM手机牌照。虽然夏新与众多中国手机厂商在起步之初一无所有一样，但是，同样，手机的生产成为了一个开放的平台，手机的核心部件可以直接在全球市场上采购。而且，韩国手机产业的崛起也给了中国手机厂商一次借力发展的机会，韩国手机企业因为牌照的限制未能直接进军中国市场，而他们依靠大量提供手机的设计、核心部件以及相关解决方案与中国企业进行合作。而中国企业依靠制造能力、渠道能力，迅速地将韩国的半成品组装进入市场。夏新的幸运之处在于，作为第一款登陆中国市场的和弦手机，一家韩国企业拿着尚未成熟的Ａ８半成品跑遍了半个中国，因为线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。夏新的冒险成就了夏新Ａ８神话，成就了夏新迄今为止最为辉煌的两年。2002年、2003年夏新共赚取净利润１１亿元。

而此时夏新的产业追逐获得了丰厚的回报，也似乎找到了企业发展的方向。夏新2002年年报显示，其手机销售200万部，占主营业务收入82%。而且，是时，李晓忠说：“作为一个企业家，最重要的是确定企业发展策咯。一旦确定下来，还要善于把这样的策略变为现实”。围绕手机产业的成功，夏新对外提出了以弱博强的“次核心技术”策略竞争论和“应用先锋，精致为本”，专注于高端手机市场，并力图使夏新建立富有竞争力的手机生产产业价值链。

但是，2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。2004年，夏新又开始进入下降通道。夏新2004年第三季报显示，第三季度出现4163．78万元的亏损，每股亏损0.10元。2004年１－９月毛利率由去年同期的37.76％下降至10.06％，主营业务利润同比下降56.8％，净利润比去年同期下降91.73％。虽然夏新2004年全年仍然以1585.43万元的净利润保住了“盈利”的名头，但是其手机存货高达18亿，现金流锐减11亿，净利润暴跌97%。

根据夏新电子的年报，其去年出现经营困难主要是两个方面的原因：一是整个手机行业的竞争加剧，毛利率大幅下滑；另一方面是由于公司内部的策略调整，加大3G研发的投入从而造成了经营负担。夏新年报显示，其研发投入是以“专项应付费”的名目进行财务统计，据计算，该项2004年的投入约为1.61亿元。对此笔资金的投向，夏新电子新闻发言人王治全表示，主要用在了3G手机和部分2.5G的应用技术方面。

但是，仅仅在2003年，夏新就有5.9亿元的净利润，其作为研发的资金储备无疑是相当丰富的。那么究竟是什么使得夏新陷入困境的呢？

同样是2004年财报数字，去年夏新经营活动产生的现金流量为-6.6亿元，而2003年这一数字则是5亿元，同比下滑了231.81%，巨额的现金在经营活动中流失了。在进军手机产业的三年内获得巨额盈利的情况之下，并没有将更大的精力投入到产业纵深的发展之上，而是看到了新的产业机会，投入到新的产业投机之中。

?在夏新业绩大好的2003年，夏新开始了一系列进入新产业的企图。2003年６月，夏新宣布要进军笔记本电脑市场，并同时推出了自己的第一款笔记本产品Ｖ６。2002年８月，夏新液晶电视开始立项。2003年８月１７寸液晶电视进入批量生产并上市销售。2004年，夏新宣布，夏新将投资６亿在厦门新建２０万平米的液晶电视基地。

对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新欢。夏新家用系统事业部总经理陈强表示，在影碟机、手机利润下降后，夏新已经将正在兴起的液晶电视作为今后的重点发展方向，在两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。

概念的追逐

夏新手机短暂辉煌之后的是迅速的产业“分心”，而且在手机两年丰厚利润的支撑之下，夏新的追逐目标变得更多。作为上市公司，需要不断的概念炒作，夏新不仅热衷于产业投机，而且更热衷于对概念的追逐。

2003年7月，夏新换标，正式将“厦新”更名为“夏新”，英文标识由Amoisonic改为Amoi。夏新总裁李晓忠解释换标的原因是：走上了3C产品多元化发展道路的夏新，未来的发展需要一个更广阔的品牌作支撑。

3C融合是夏新乐意宣传的概念。2004年，夏新对自己的介绍是：夏新电子是一家股份制上市公司（600057），目前主营手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及IT等3C融合的产品。

2004年6月，夏新在北京举行了“数字艺术，动感夏新——夏新3C新品大型发布会”。夏新宣布因为其有涉及电视、AV、IT、手机、消费类电子等众多产品而在3C融合上将进一步推进。

但是，一个明显的问题是，3C融合的进步是基于企业的技术推动力，而在核心技术上少有建树的夏新，仅仅以产品线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的源动力市场显然可以作出判断。

而根据夏新电子的2004年财报显示，其去年主营业务收入为50.55亿元。以如此的企业规模，要投入多个需要巨大投入的手机、液晶电视、笔记本电脑等行业，夏新能承担得了吗？

2000年夏新宣布将进入GPRS市场，并与美国朗讯微电子（贝尔实验室）签署了关于GPRS的技术合作协议，与朗讯网络系统英国公司签署了“关于共同拓展国际市场的备忘录”。但市场上的表现证明其事不了了之。

在2004年的汽车热中，夏新的一纸公告引来股市的一片诧异。2004年３月29日，夏新电子发布公告称，公司拟以自有资金投资１．７５亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带，该公司拟以自有资金投资3000万元设立合资公司，公司占合资公司65％的股份。但此事并无下文。

刚刚进入平板电视领域的夏新在宣传上就迫不及待地将平板电视视为重新规划彩电领域市场格局的机会点，夏新将自己与夏华、海信等并称，以创维、TCL、长虹、康佳为代表的CRT“老四家”，称将引领平板电视时代的产业变局?????

未来在何处？

夏新电子的一位管理者曾对媒体表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，使它似乎可以有理由说这种话。但是，在不断的产业追逐中，夏新电子的竞争力是什么呢？未来哪一个产业是可以依托的呢？

下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。

但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？

影碟机已经日薄西山，夏新早已不将其作为主业，而在当前夏新电子销售收入超过８０％的手机似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手机的大幅下滑以及前三季度的亏损，手机产业在夏新的企业战略模式中似乎即将失去可以依托的基础，而且即使在手机领域，夏新电子也是众所周知的拿着韩国机型打天下，其在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的３Ｇ，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。

在2002、2003年从手机产业中获得巨额利润的夏新开始未雨绸缪地为未来更多的布局，这也就出现了在手机市场竞争激烈、利润下滑的情势之下，夏新开始了在液晶电视、笔记本电脑等诸多领域的准备工作。夏新电子将这种多方位伸展触角的多元化战略归结为具有相当前瞻性的企业发展战略——以３Ｃ融合为核心的“相关多元化”。这种企业战略导致的夏新电子不大的企业规模却拥有相当庞杂的产业组织体系。夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、ＩＴ事业部分别面对通讯、消费电子和ＩＴ三个市场。

即使是夏新寄托厚望的笔记本电脑，也是从ＯＥＭ开始，“现在至多也是做加工改造的活儿”，一位业内人士评价说。而夏新当前不断加大力度推广的液晶电视，夏新强调的是自己的系统集成能力，因为夏新出品的液晶电视，其中ＬＣＤ显示屏主要采用韩国三星电子，系统控制芯片选择的是美国Ｐｉｘｅｌｗｏｒｋｓ公司，电视信号解调单元选择美国Ｍｉｃｒｏｎａｓ。而显然，进军液晶电视，夏新没有CRT的基础优势作为依托，没有之前的液晶电视的技术积累，在液晶面板控制在日本、韩国以及台湾的企业手上，而夏新又没有强大的采购能力的情况下，仅以所谓的次核心技术（外观设计）来开拓市场，这种容易复制的竞争力能支撑夏新走多远呢？

总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。而从企业的发展战略来说，正如《少林足球》中那句经典台词，做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？但是，如果追逐的梦过多，那可能会因精力不济而致神经衰弱。

讲评一：

白长虹：南开大学国际商学院营销与服务管理教授、博士生导师，现代管理研究所副所长。

并非单存的夏新现象

任何企业都有自己在成长过程中形成的性格，惯长于在机会中生存的方式似乎成为夏新式发展的深刻烙印，在一个消费者不成熟并逐渐成长的商业环境中，利用一个概念抑或是宣传广告成就企业辉煌的实例，已经司空见惯。“机会主义的淘金热”在经济的浪潮中让无数企业盆满钵溢，也让无数企业几经沉浮，在这样的环境下，我们思考的不是“机会主义”是否理性，而是在把握市场机会之后的，企业是否能够具有足够的勇气和深远的眼光有所为，有所不为。追求“相关多元化”的学究字眼，在现行商业成为企业“投机”的时髦说辞时，我们必须清晰判断企业的资本实力、核心优势、管理能力、品牌营销等缺一不可得要素，是否提供相应支持。在夏新中，来自对于手机业务的依赖致使经营风险的提高，以及在其以“3C”为概念的快速扩张中来自的其它两块业务：IT业务和消费电子业务嗷嗷待噗时，2004年夏新的主营收入手机盈利的表现进一步增强了众人的怀疑。来自多元化后管理的难度以及利润下滑等多重压力，我们就不难看见夏新的慌乱。或许从一开始，“3C”战略就是一个企业梦想，单纯以建立终端产品形成3C融合，在不成熟的环境，只能是催促企业前行的宏伟使命，这需要考验企业足够的耐性。“欲速则不达”在这一点上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能并举的情况下，依靠夏新一直坚持的中高端手机路线理念和品牌营销能力，以及其在3G的技术积累和未来3G手机的前景，“双脚”或者“单脚”（手机业务）前行的方式，是否会重新塑造一个全新的夏新产业王国，或许又是一个大众重新关注的命题。

夏新的“机会主义”给了人太多联想空间。70-80年代初在“机会主义”面前，成就了很多国际大企业的多元化经营，他们即享受了机会主义的快乐，又承担了其后期带来的沉重负担，最后在“阵痛”中回归。夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象，在这种局势下，国外企业的经历是否也给了国内类似企业一些启示？中国的经济成就，造就了今天产业机会主义盛行的土壤，夏新不是第一个，也不是最后一个。在这样的“淘金时代”，若是单纯的为了投机而生存的企业显然无法在一个机会瞬间即逝、强者为尊的时代长治久安，这更需要考验企业的耐性和眼光，把握机遇，掌握方向，纵深发展，才能长成参天大树，企业才能基业常青。

讲评二：

屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。

夏新：中国企业战略管理的一个典型代表

读了周涛先生的《产业追逐者夏新》一文，我感觉此案例一点都不新鲜，相反是非常地熟悉。因为，这几乎是近十年中国家电企业、乃至中国企业战略管理的一个缩影。毫不夸张地说，在当今中国，此类案例俯首皆是。

作为一个曾经的战略管理的参与者和现任的战略营销咨询顾问，我毫不怀疑以夏新李晓忠总裁为代表的中国第一、二代企业家在本企业战略决策时的理性、经验和责任心，而且也部分地认同在市场经济初级阶段采用“机会主义战略”对企业原始积累的价值；甚至，我宁愿相信他们采用的“机会主义战略”是一种有计划地、聪明地完成原始积累、实现真实的企业战略的手段，而不是目的（即真实的战略）。

遗憾地是，事实并非如此。“机会主义战略”就是他们真实的战略。不仅仅是夏新，很多比夏新规模更大、知名度更高、历史更长的企业莫不是如此——比如春兰、海尔、TCL……甚至连给人们印象最稳重的联想也不例外。

部分阶段性结果我们已经看到：夏新现在没几个人知道他是干什么的，春兰什么都干但好象现在什么都没干成，TCL在早已公开做出战略检讨的情况下股价仍跌得惨不忍睹，而稳重的联想在学费交过几次后表态说现在要先学会“二元化”、将来再去学“多元化”。

二十五年市场经济的洗礼，少量的企业已经开始觉醒，多数的企业仍然沉迷其中，为什么会是这样？我认为有两个原因：一是环境驱使，二是不懂战略。

环境驱使

毫无疑问,企业和企业家选择“夏新式机会主义战略”实际上也是在社会主义市场经济初级阶段的环境的一个产物。让我们来检视一下是不是如此：（1）“遍地是黄金”的机会诱惑（殊不知，对有些企业实际是陷井）；（2）政府对部分市场和行业准入的门槛设计进一步提高了部分企业进入此一市场或行业的诱惑；（3）中国低成本、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。

不懂战略

虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。

不信，你可以做两件事来检视一下：

一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？

二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？

讲评三：

邓德隆：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁。

中国企业的战略缺失

夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。

产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在顾客头脑中进行重新定位，这是一项艰难的挑战。夏新想抓住所有产业机会，结果却会是抓不住任何一个机会。进入一个产业相对容易，但要在一个产业内扎根，构筑起竞争优势，并非易事。特别是对于夏新这样中等规模的企业来说，要真正把握一个产业机会，往往需要倾注企业的所有资源。夏新在手机上获得了意料之外的成功，本可以借机实现战略转型，全力进军手机业，或许是条出路。遗憾的是，在3C融合的名义之下，夏新进入了手机、电视、电脑等等众多产业，却没有在一个行业处于强势地位。随着竞争的加剧，各个行业开始优胜劣汰，没有竞争优势的夏新将遭遇被淘汰的命运。

产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失败。波导造汽车，奥克斯造汽车的无果而终是表明此路不通的强烈信号。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。比如，汽车业中的宝马和富豪正是因为在顾客头脑中牢牢占据了“驾驶”和“安全”的定位，并围绕定位配置企业资源，才取得了今日的巨大成功。

中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位。

短期内看不到明显收益，就选择退出或者转身他途，进入新的行业，正是产业机会者的一个明显特征，奥克斯在火热的汽车浪潮到来时，也正是看到了这一产业现实的巨额利润从而迈进了汽车行业，带有明显的机会主义特征，而它最终所遭遇的结局则是在进入的第一天便已经冥冥注定了的。

王虞：蓝狮子财经创意中心编辑。

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------Chapter3奥克斯的造车“梦工厂”------

时间是2005年3月24日，曾经高调杀入汽车产业的奥克斯，在这一天宣布全面退出汽车产业。与之相对应的是，2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布：计划投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。一场做了仅仅一年零一个月的造车梦就此草草终结，一杆被奥克斯高高举起的“汽车行业暴利终结者”的大旗也随之飘然倒下。

时间并不久远，那也许是梦的开端。2003年的中国市场上，汽车行业持续升温，高烧不止，轿车增长幅度一度曾高达80%。在当时看来，消费需求远远大于供给，似乎只要是车就可以卖出好价钱。这一行情不但让所有先期进入汽车制造业的企业赚得盆满钵满，同时也让一些怀揣资金、却不知汽车行业水有多深的厂商纷纷进军汽车业，尤其是家电厂家抢滩汽车业更是成为一种“时尚”。格林柯尔、春兰、新飞、小鸭、美的、夏新、德隆、波导、力帆等企业无不在这一时期涉足汽车业。终于，2004年2月24日，同样涉足汽车业的奥克斯在北京急不可耐的推出了两款汽车产品——多功能SUV“原动力”和双排座轿卡“瑞途”。从此，奥克斯开始进入自己的汽车“梦工厂”。

造车前

奥克斯同众多民营企业一样，应该算是“草莽”出身：1986年，奥克斯还是四明山下一家负债20万元的乡办钟表零件厂，但在其后的19年间，奥克斯的资产达到55亿元，并一跃成为中国的500强企业、国际电能表行业的领军者、中国空调行业三甲，全国民营企业20强，并多元化扩张到家电、电力、通讯、新能源、医疗等众多产业。奥克斯这位“民营企业明星”浑身散发出耀眼的光芒。

但奥克斯拥有的55亿元的资产，却分散在几大制造业（包括电力、家电、通讯、能源等）和三大投资领域（房地产、物流、医疗），奥克斯的多元向来有“战线”铺得过长之虞。曾是奥克斯空调全国市场总监，如今是奥克斯手机全国市场总监的李晓龙曾说过“奥克斯期待新多元化产业，能为企业营造新的经济增长点”。而且随着国内家电企业的占有率和品牌趋于稳定，家电业的利润日益趋薄，经过多年摸爬滚打，具备一定品牌、渠道优势的家电企业纷纷寻找新的经济增长点。奥克斯也不例外，家电已经做的相当成熟的奥克斯需要新的增长点，而在这一时期，当一场持续升温的造车浪潮来到面前时，面对看起来巨大的市场空间与高额的利润，奥克斯不可能错过这场豪华的盛宴。

奥克斯集团副总裁王宗英在满怀豪气地宣布要做汽车时声称——奥克斯的多元化从来都是成熟一个再做另一个，电表做到了行业老大，才去做空调，空调做到了前几名，才去做手机，手机也已经有了较大规模。言下之意是，如今奥克斯可以做汽车了。看来，一切都顺理成章，一切都是必然，一切都显得急不可耐。

造车

2003年6月，奥克斯准备走进一派繁忙的汽车行业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到自己能掌握主动权的企业进行合作”。

7月，奥克斯高调与沈阳农机集团签署协议，奥克斯出资4000万元收购沈阳双马汽车有限公司95%股权，从而获得SUV和皮卡的生产许可。

10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，奥克斯集团将沈阳双马汽车公司纳入麾下，双方以4：1的比例，以5000万元的注册资金成立了沈阳奥克斯汽车公司。

11月沈阳奥克斯推出样车。

2004年2月24日，奥克斯宣布正式进军汽车业，其原动力和瑞途两款车冲上市场。并高调公布了80亿元进军汽车产业，最终实现45万辆年产能的“5年计划”：

2004年2月——2005年6月：一期投入20亿元资金，目标是10万辆设计产能；2005年6月——2006年12月：二期投入25亿元，增加15万辆设计产能；2006年12月——2008年12月：三期投入35亿元，再次扩充20万辆设计产能。

这一高调做法，与当时纷纷宣布进军汽车业却不见明显动作的夏新、波导、德隆等不同是，意气风发的奥克斯一路猛冲：宁波、北京建4S店，挖人才，建汽车研究院……奥克斯在不同场合多次强调：5年内融资80亿元，打造年产45万辆规模的汽车产业，并且重点是轿车。奥克斯的美梦是，通过生产SUV进入汽车业，并最终拿到轿车“生产许可证”。

从1998年到2001年，SUV的增长速度非常快，平均每年的增长率为65%。奥克斯预测，两年内SUV的销售量将会分别达到15万辆和20万辆。从市场含量分析，SUV仍有巨大的增长空间和潜力。在进入汽车市场后，奥克斯推出的两款汽车，SUV“原动力”，与双排座轿卡“瑞途”，当年销售目标锁定在2万辆。然而，事与愿违。中低端SUV市场在2003年迅速膨胀后，进入者无数，价格战远比预料的激烈，奥克斯不得不两次降价，降幅近2万元。奥克斯在汽车市场上的表现也让人大失所望，其SUV2004年全年也只销售了3000多辆，与原定计划相去甚远。对此，一位汽车经销商评价说，奥克斯的车都是常规车型，也就是大路货，7-8万元的价格也不占优势。何况，低端SUV市场品牌太多，竞争激烈，既没有品牌效应，也没有价格优势的奥克斯显然很难生存。

???2005年１月１８日董事会上，奥克斯做出了撤出汽车行业投资的决定。

2005年3月23日奥克斯批准沈阳奥克斯汽车有限公司（沈阳双马）关于终止ＳＵＶ和皮卡生产的申请。24日，奥克斯宣布全面退出汽车产业。

造车后

对于奥克斯退出汽车业的原因，奥克斯新闻发言人黄江伟的解释是：“奥克斯本来进军汽车业是投奔轿车生产的，SUV车的生产只是前期的一个手段。但是由于宏观环境以及国家的调控政策让我们感觉到奥克斯申请到轿车的牌照是不可能的，我们不能无限期等待，最后选择了撤出。”

黄江伟指的是国家出台的《汽车产业发展政策》，该政策规定：“新建汽车生产企业的投资项目，项目投资总额不得低于20亿元，其中自有资金不得低于8亿元，要建立产品研究开发机构，且投资不得低于5亿元。”

按黄江伟的说法，原先奥克斯设想中获取轿车生产资格的途径主要有４条。一是通过收购汽车业界的“壳资源”来获得，收购沈阳双马，就是出于这种打算；二是像吉利那样直接争取；三是像奇瑞那样先进入国内已有的汽车企业体系；四是跟国外的汽车巨头合资。但根据2004年７月１日开始执行的汽车产业政策规定：不得向非汽车、摩托车生产企业及个人转让汽车、摩托车生产资格。这首先就断绝了买壳进入的意图。找国内的汽车企业合作也不太可能，因为国内大多数汽车企业并不缺钱，而且，谁也不愿培养一个潜在的竞争对手。至于找国外汽车巨头合资，现在几乎所有的汽车巨头都进来了，这种可能也是微乎其微。而且此时，按规定要想跨产品类别生产轿车，则必须具备“批量生产汽车产品的业绩，近三年税后利润累计在10万元以上，企业资产负债率在50％之内，银行信用等级AAA”的资质，然后经国家部门核准后方可进行。以奥克斯的资质，显然无法获得核准通知，奥克斯的如意算盘并不好打。

但对于奥克斯的退出，汽车业内人士认为，汽车业竞争恶化是其退出的根本原因，如果说政策门槛堵住这些新进入者的出路，那么2004年以来国内汽车行业利润的下跌则使他们最终下决心退出汽车行业。来自汽车工业协会的数据显示，2004年，我国汽车业累计产销507.05万辆和507.11万辆，同比分别增长14.11%和15.50%。与2003年产销量35.20％和34.21％的增长幅度相比，下跌了近20个百分点。同时，在汽车价格不断下跌，原材料普遍上涨的双重挤压下，2004年我国汽车行业共实现利润总额719.85亿元，同比下降5.95%，下降额为45.52亿元。用利润总额除以销售收入的计算方法测算，2004年汽车行业的利润率仅6.6％，较2003年8.6％的利润率下调了2个百分点。而汽车行业的亏损也进一步加大。目前，汽车全行业共有5857家企业，其中亏损企业为1020家，亏损面达到17.42%，比2003年同期亏损面加大0.46个百分点，亏损额为64.72亿元，同比增长25%。

但奥克斯并不认为当初决策失误，仅表示此番退出是在宏观投资环境改变后，奥克斯对企业走向的“理性调整”。

中国汽车工业咨询发展总公司首席分析师贾新光的见解可谓一针见血，他指出，奥克斯如果选择继续造车，在资金、硬件和外部环境等各方面都不存在太大问题，其毅然退出的主要原因是坚守了这么久，投入了这么多，却看不到明显收益。事实上，这也是大多数造车民企状况的缩影。短期内看不到明显收益，就选择退出或者转身他途，进入新的行业，正是产业机会者的一个明显特征，奥克斯在火热的汽车浪潮到来时，也正是看到了这一产业现实的巨额利润从而迈进了汽车行业，带有明显的机会主义特征，而它最终所遭遇的结局则是在进入的第一天便已经冥冥注定了的。可以作为佐证的是黄江伟的话“之所以选择退出，是因为我们看不到希望”。

奥克斯进入汽车行业，希望像卖空调一样用低价位占领汽车市场，甚至宣称要做“汽车行业暴利终结者”，但业内表示，经过多年的发展，我国汽车市场的消费观念已从过去的重价格转向重品牌，一味强调“低价”的做法在汽车行业基本行不通，这也是奥克斯惨遭“滑铁卢”的因素之一。

根据奥克斯汽车当初提供给经销商的整体介绍显示，为配合完成在2005年6月前达到10万辆年产能，并最终在2008年5月之前滚动投资80亿元进入轿车领域，形成45万辆的轿车年产设计能力的一期工程，奥克斯在宁波建设了占地2.08平方公里约占3000亩土地的奥克斯国际产业园，在给经销商提供的资料中，奥克斯汽车还配了一幅汽车高科技园的全景图。如今奥克斯原本用于奥克斯汽车的2000亩厂房已经开始转为生产手机。

盛宴终有结束，“梦工厂”的搭建并不是想象中的那么容易和简单。2004年第三季度，已和南汽合作生产出“西雅途”轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车生产的行业外企业。2005年1月18日，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车行业的投资，距信誓旦旦高调宣布斥巨资1.75亿元与南汽合资成立南京君达汽车车身有限公司不到一年时间。正如2003年进军汽车的热潮一样，因从2004年开始，几乎所有宣布进入汽车行业的民企都被淹没在众多的合资新车上市和降价促销的浪潮中，2005年，民企经历着汹涌的汽车大退潮。在此次撤退中，奥克斯用投入沈阳奥克斯汽车有限公司的4000万“现大洋”打了一个漂亮的水漂。当初商谈合作时，奥克斯花费4000万元得到的主要是SUV和皮卡的牌照，但因国家政策改变，牌照不得转让给汽车行业之外的企业，而已经生产汽车的企业相信已有牌照，所以奥克斯的这个牌照基本上已没有任何价值，奥克斯为了造车所耗费的时间和投入更是无法再挽回。

汽车业作为一个高投入、回报期长的产业，必然面临着较长的产业培育期。像奥克斯这样的企业不可能不洞悉这一常理。奥克斯用“高估了希望，低估了困难”这句话来为奥克斯去年大举进军汽车业，并在短短一年后的“败走麦城”做注解。随着多年在中国经营，跨国汽车企业已经悉数进入中国市场，民营企业要在这样的环境下造车，风险可想而知。车市的冷却速度也已远远快过市场增长速度，对于汽车这个资金和技术密集型的行业，民企想分一杯羹的难度正在加大，其实，奥克斯在汽车制造业败走麦城不但凸现了中国民营企业“造车热”背后的风险，而且也重重地给那些已经进入或正欲进入造车行列民企敲了警钟，只看到机会，没有看到威胁的产业机会主义是注定要失败的。虽然众多造车民企是否会重蹈奥克斯的覆辙还尚未可知，但能肯定的是，在整个车市的持续低迷下，大浪淘沙才刚刚开始，乘2003年汽车热潮之势而入进军汽车行业的众民营企业，曾经的豪言壮志正被如今的遍体鳞伤所替代。优秀的企业不应该只是一个跟在市场潮流之后亦步亦趋的追随者，而应该是一个以自身核心竞争优势创造潮流的开拓者。

一场轰轰烈烈的造车运动从当初的热火朝天渐渐趋于今天的平静，当初带着机会主义而加入这场运动的企业，如今已经在这个队伍里看不到他们的身影，游走在机会的边沿终进入不了队伍的行列。黄江伟说“奥克斯就当做了一场汽车梦”，然而这看似轻松甚至漂亮的一句话背后，却是为这个梦所付出的4000万元的代价。

奥克斯造车，一枕黄粱。

改革开放几十年来，温州人已经拥有了一张全球最大的信息网，他们在全中国、全世界做着不同的生意。正是在这样的背景下，有更多温州人会听到了前者的消息，要锐意跟进，正是这样，这个族群，才成长为现在的模样。

林陈:财经作者，《案例。》特约研究员。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《案例(第2辑)》

作者：吴晓波
现有字数：15万字
最后更新于：2016年12月21日
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