《向万科学管理》：第一节 退出是新的开始

------第一节 退出是新的开始------

当代最成熟的商业国家无疑是美国。美国的很多老牌企业将企业家精神视作自己的灵魂。日益增多的中高层管理者和专业人员在受雇数十年后，认为自己已经达到并完成了他们的最终目标而早早退休。

和王石退出业务管理层的选择一样，这些人在50岁左右的时候，成为了真正的企业家。他们不再有总经理的头衔，但却在企业的精神层面有了全新的境界。有些人创办自己的企业，而有一些人特别是技术专家则建立咨询公司为新兴和小型企业服务，还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。

不仅是企业，在很多公共服务机构中，也存在类似情形。美国历史上最成功的创新者中，有两位杰出代表出自高等教育领域——舒尔和布瓦耶。舒尔早年的经历颇为传奇，他是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。他到了退休年龄时，创办了一所私人大学——纽约理工学院。30年以后，纽约理工成为世界一流的大学，并且扩增为四个校区。

显然，他们的退出并不是因为年老力衰，而是开始全新的追求。这是一种在成熟企业之中才能够沉淀的人生智慧。

王石在退出万科管理核心之后，很多人说这是西方财富观的表现，然而在他自己看来，这与西方文化无关。“我只知道不患寡而患不均。”这是王石的朴素财富观。

20世纪90年代曾有媒体采访王石，第一个问题就是，“作为改革开放最成功的企业家之一，你现在身价多少？”王石说：“我是拿工资的，我放弃了股权，手上的万科股票是用存款买的。”结果，他们无法理解。

在西方，评价一个人是否成功，首先就看有多少财富。但东方文化更多崇尚平均主义，富一起富，穷一块穷，有仇富心态。当你突然成为与大多数人不同的所有者时，就把自己放在了一个很危险的位置。

“仇富心态”发展到一定程度就会带来社会问题，需要反思的是，我们现在是不是缺少对那些正当创造财富的人的尊重。为什么房地产行业的形象一直不好？其实从统计数字上来看，房地产的平均利润率并不是首位的，很多垄断行业，比如电信、资源性行业、金融等，都排在前面。但房地产业是充分民营化的，充分暴露在舆论之下。同时，也因为充分开放，发展高速，又频频登上富豪榜，自然容易成为众矢之的。

王石在经历过那么多的风雨变故之后，他知道中国的老百姓想要什么，他也知道他们痛恨什么。企业在社会阶层中扮演的角色决定了他们会遇到的挑战，这不是房地产业特有的处境，只要是充分开放的民营企业未来都会碰到。

那么，中国的财富观念和企业观念要不要改变？当然要，而且是翻天覆地的改变。中国传统的财富观念认为——“为富不仁”是一种极端恶劣的态度，这是万科认同的，但如果就此认为所有富人都是“不仁”的脸谱化形象，就有点本末倒置了。

也许出于这种道德制高点的考量，很多华人企业家的个人生活如同清教徒，他们不懂享受，严于律己。这本没有错，但如果要求所有的企业家都这样，那就是一种舆论的暴力了。

王石有自己对生活的理解，他退出管理层，并不是说自己闲暇时间太多，或者企业不需要自己了。而是因为，他为企业建立的制度，能够保证企业向着更健康的方向发展，而他自己，也有时间去思考那些未来色彩更浓厚的主题。

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------第二节 沟通胜于一切------

有一次，王石收到员工发来的有关公司发展建议的邮件，第二天就给该员工洋洋洒洒的七点答复。这就是万科，一家老板和员工随时可以进行沟通的公司。

12年前，万科的门户网www.vanke.com正式上线。在主页上，你可以看到中小投资者和媒体开设“投资者园地”和“记者专区”，投资者还可以在万科周刊的网站论坛上与公司进行交流。除网上沟通外，万科设立了股东来电、来信、来访的接待程序。

万科是一家公众持股公司，因此，它将公众沟通视为胜于一切的企业格调。自1993年发行B股以来，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，直接听取投资者对公司发展的意见和建议。

万科目前的第一大股东为中国华润总公司及其关联公司。事实上，万科的股权一直较分散，从1993年到2000年华润进入之前，第一大股东的持股比例从未超过10%。在万科发展的整个过程中，公司管理层起到了特殊的作用，这也是万科法人治理结构之所以被称道的原因。

跨入新世纪的时候，华润入主万科，根据当时的约定和资本市场的状况，万科拟以当时的B股市场价向华润增发B股4?郾5亿股。因为A、B股之间存在的价格差异，以及不同资本市场对投资价值的标准和理解的差异，投资者对该方案将给投资者和公司带来的影响的认识存在着很大的差异，最终决定放弃增发B股。

这是万科成为公众持股公司之后的一种价值观——诚信沟通意识、对中小股东利益的充分尊重。

中小投资者当然希望万科越来越好，这需要阳光的沟通体系。万科的职业经理人制度就是为了平衡大小股东之间的利益，做好沟通层。

在传统的“委托—代理”关系中，董事会往往设定一个授权限额，在一定数额以内的开支或投资由总经理拍板决定，超过限额的就由董事会或股东大会决定。万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。

这是对各方利益的均衡。“增量管理”针对的是这样一种情况：万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。这些项目的增设，可不是万科自己说了算，必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。

与此对应，“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。

用“增量—存量”决策投资决策模式，简单地明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，明晰了上下层沟通的必要性，维护了所有人的利益。

有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”有统计显示，1995年以前的沪、深两地上市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅有3家，万科就是其中之一。这和万科持之以恒的学习态度以及对伙伴的选择不无关联。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《向万科学管理》

作者：郭亮
现有字数：11万字
最后更新于：2016年12月21日
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