《向万科学管理》：第三节 学习无止境

------第三节 学习无止境------

企业家社会是我们的目标。在这样的社会形态中，每个人在成年以后还将学习新东西。这种自学的知识每过5到10年就需要更新。

在万科创办20年的时候，公司举办了一次名为“畅想万科30岁”的活动，所有参与者达成了不断学习的共识。在他们眼中，高速增长意味着年增长率高于25%，每6家高成长公司里只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20多年的增长，很大程度上和整个中国房地产企业基数小有着密切的关系。

接下去的10年、20年或者更长的历史区间内，万科能否继续增长？这取决于企业是否能坚持学习。

王石总喜欢拿世界第一大连锁零售商沃尔玛举例，一是因为沃尔玛规模很大，二是因为它连年高速增长。2008年的时候，另一个例子成为更适合万科的标杆——美国最大的地产商帕尔迪公司。

帕尔迪成立以来的连续增长年限为49年；帕尔迪年均股东投资回报率保持在18%；帕尔迪的业务扩展最多的时候同时铺开到27个州、44个城市；帕尔迪除了住宅，与别的地产项目统统绝缘；帕尔迪能为数十个不同类别的客户提供贯穿终身需要的不同产品；帕尔迪的所有客户中，重复购买他们产品的人占40%……

毫无疑问，这就是万科的目标——持续增长，成为万古长青的老店。

同王石打过多次业务交道、后在华润系统任职且比王石高一级别的黄铁鹰眼里，万科的学习能力令人印象深刻：1996年，万科做出了出售怡宝蒸馏水资产的决策，代表买方华润创业同王石谈判的黄铁鹰接到了王石打来的电话，在电话里，王石对于严苛的收购条款显得略有抱怨。而签约结束之后，王石当着所有在场者的面说了一番话：“以后我们收购和兼并企业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业的区别。4年前，我们收购怡宝，合同只用了一页半纸，而你们收购却用了30页纸。”

黄铁鹰曾这样说：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”

万科确实是一家善于学习的公司。事实上，我们今天熟知的万科管理模式，其每个细枝末节都有学习的影子。

最幸福的事情，莫过于找到自己学习的榜样。在20周年的时候，万科定下了到30周年时的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。这个目标提前实现了。他们又有了新的目标，继续向帕尔迪学习——学习他们“有质量的增长”。

所谓“有质量的增长”，其实是三个标准：

第一，资源回报率稳步增长。包括股东回报率和人力资源回报率的不断上升。

第二，客户对于品牌的忠诚度持续增加。满意的客户会再次购买，或通过口碑宣传推荐别人购买公司的产品。

第三，产品创新的批量生产化。产品根据细分客户的要求来设计，然后用批量生产的方式推出。因而需解决生产效率问题、品质问题和性价比问题。

2002年底，万科委托调查公司对万科所在城市的4万多户客户进行了满意度调查。从结果来看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。

开展这种客户满意度调查，万科也是国内房企第一家。当时，接到调查任务的调查公司觉得操作起来很困难，因为这种调查没有可比性，他们不得不将万科的客户满意度数据同高端消费中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，万科的数据比他们还要好。

万科的投诉网站也是让万科管理层津津乐道的话题。在他们看来，不仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业能这样做的也不多——采用公开投诉的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括竞争对手。

这种做法给万科带来了很大的管理成本，但也收到一定成效，第一，表明万科的透明度；第二，表明万科切实为用户着想。万科的高层决策者每天打开电脑的第一件事，就是浏览一下投诉网站，看看过去一段时间内出现过什么问题。一旦发现就会在第一时间去处理。万科不怕客户投诉，但是他们非常在意问题产生后，客户对万科的后续服务的满意度。

诸如此类的管理方法，很多是“偷师学艺”，在此基础上，万科活学活用，进行了自我创新。

崇尚理性思考，是万科在学习过程中最强调的一个因素。有人说：“万科是个一群脑袋在思考的公司。同万科为伴的，还有一群在思考的脑袋。万科无时无刻不在思考，思考着如何建造适合中国人居住的房子。”万科的思考，代表了商业社会的必要元素。成立以来的26年时间里，万科一直引领着中国房地产业逐渐走向成熟，逐步建立具备专业水准的房地产企业。如果仅仅从一砖一瓦的房屋建造上诠释万科，显然有失偏颇，万科的发展是包含社会、经济、文化发展的复合体，是诸多方面的有机结合。

理性思考，离不开持续的学习。“竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。”王石曾这样描述万科人开放的心态，“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

万科学习的榜样有很多，GE也是其中之一。在GE主题为“市场动态与发展趋势”的季度例会上，每个人都必须回答以下几个问题：

“过去3年你的竞争对手都干了些什么？”

“过去3年你都采取了哪些对应行动？”

“今后3年你的竞争对手准备做些什么？”

“今后3年你准备采取哪些对应行动？”

万科不希望原样照抄，但希望自己的员工每天到公司上班就进入一种思考状态，更适合自己的、更便捷的思考——向办公室的同事寻求，向其他公司寻求。万科也曾经夸耀自己从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西，比如从沃尔玛学到快速获得市场情报的方法，从丰田汽车公司学到资产管理技术等。

向榜样学习，就是为了变成同等的企业，甚至有所超越。在学习众多国际先进企业的管理模式的同时，万科已经在潜意识中认为自己有朝一日会变成那样的公司。1988年，万科进入房地产领域，作为房地产行业的新手，万科的发展并非一帆风顺，但万科能迅速克服困难，振作精神，锐意进取，保持创新，形成万科有理想、会学习、肯钻研的企业性格。

早年做贸易生意起家时，索尼在营销和售后服务方面的那种精细化管理，给万科好好上了一课，后来万科的物业管理模式，注重售后服务的精神诉求，也来自对索尼售后服务的学习。公司进入房地产行业之后，香港的新鸿基成为万科的第一位师傅。新鸿基的客户管理，对产品品质的关注，对创新的执着给了万科很多启发，被国内广为模仿的“万客会”（万科地产客户俱乐部）就是在新鸿基经验的影响下成立的。

万科通过虚心的学习，在极不规范的市场环境下绕过了很多陷阱。

正因为不断学习，万科才能够顺应市场变化，把握发展机遇。万科具备的持续学习能力，使得它能够及时发现问题，改正错误，避免发生重大决策失误，促使自己不断纠正前进轨迹，调整方向，保证自己的持续成长。

万科学习的本领，可以概括为三个精神要点：第一，放低企业心态。在不断地被学习、被模仿的同时，保持谦逊、积极的学习心态。第二，突破自我管理，进行创新。在熟悉行业和市场方面，能经常“走出门”交流、学习与拿来。第三，在思考能力上勇于借鉴。在“从里往外看”的同时，也经常“站在外面看企业”，既分析别人的长处，又认识自身的不足。

一家不拒绝学习的公司，当然是可怕，也是值得其他企业钦佩和学习的。

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------第四节 合作伙伴：国有背景、市场运作------

万科的股权很分散，属于典型的公众持股企业。尽管连续十几年都保持稳定的成长，但这种公众持股的特点也让其很容易陷入收购陷阱，当年的“君万之争”就是一个例证。为了摆脱这种潜在风险，高速增长的万科引入具备国有资本背景的香港华润集团。2000年，华润通过协议受让股份的方式成为万科的“策略性大股东”。

此后，万科又开始了股权分置改革，这无疑给企业带来巨大的机遇和挑战。若改革能顺利完成，万科将提前一步进入资本布局阶段；若发生变故，就将损害股东们的利益。大股东华润的持股比例其实是比较低的，即便万科能将非流通股统统交给流通A股股东，也达不到市场平均水平。

在此背景下，万科和华润采取了一种全新方式——认沽权证方案。通过此方案，积极与各类投资者进行沟通，股改的难题被创新性地解决了。

股权分置改革就此成功，大幅提升了万科的运作规范化程度和运作透明度。接下去的运作则是在此基础上，大力深化公司治理，建立长效激励机制。在投资者和万科管理团队之间建立长期的信任关系。因此，将回报提供给公司股东，就成为万科最迫切的任务。

2006年，中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》。这个法规第一次允许完成股权分置改革的国内上市公司，可以自主实施股权激励计划。这为万科推出中长期激励制度提供了法律保证。

以前的万科有一个“好公司的唯一缺陷”，就是管理层的报酬没有足够的竞争力。经过股权激励之后，受薪董监事、高管人员、中层管理人员及一些业务骨干和卓越贡献者都能通过这个激励计划获得具有吸引力的回报，这也为万科招徕更杰出的人员增加了砝码。

这个股票激励计划，万科采用的方式是与股价挂钩。经历一系列的尝试之后，最终形成了对公司业绩、股价更有效的双重保障机制。

这个办法对提取激励基金做出了最低要求——“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%、每股收益增长超过10%”，这样的要求看起来很苛刻，却得到了公众持股人的首肯。事实也证明，这个机制作为一种完善的保障，促进了万科经营业绩的快速提升，也为股东们创造了更多价值。

股权分置改革，始于万科引入华润集团。当时的万科有这样的资本需求，之所以选择华润，就是看中了华润的国有性质。华润并非唯一，另一家香港公司新鸿基也有机会持股万科，内部人员也倾向于这家私营背景的公司。对于万科而言，好不容易摆脱了“国企婆婆”，为什么还要走回头路呢？

王石最终说服了决策层。在他看来，中国的改革开放，其背景是一党执政，企业和政府参与改革的最终目的是改善老百姓的生活。在这种前提下，私有资本的影响力过大，会带来与改革总体目标不尽相同的麻烦。

此外，中国是全民所有制，大型国有企业掌握着大部分资源，比如国有资金、人员和市场准入资格。私营企业发展到一定程度，并不一定能获得足够的资源，只能借助于国企的资源特权。

很多事情，在当时是无法看透的，王石在处理方式上有很多巧妙的手法。有了股权分置的成功先例，万科的市场前景变得更加广阔。用王石自己的话来说：“中国市场这么大，五六百个有分量的城市，万科现在只进入其中30多个，我们的业务集中在中国5%的国土面积上，都在东南沿海这条线上。”

即便有很多其他的诱惑，但万科会坚持自己的选择，还是源于那个最初的判断——坚持做一件事，越简单，离伟大越近。
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本小说内容节选自：经管职场小说 《向万科学管理》

作者：郭亮
现有字数：11万字
最后更新于：2016年12月21日
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