一个团队,压力多大才正好?(连载三)

 

老大和老二竞争,小三会死掉。为啥?因为竞争提高了准入门槛。...



今日选取的主题,对我来说左右为难,就是我以前负责的产品L和他的直接对手K的较量,原因在于这是一场没有硝烟的战争,而且现在还在继续,写多了一怕下结论太早,二怕有泄密之嫌。但故事绝对的精彩好玩,而且可以给各位身处竞争态势的各位大侠们很多借鉴。(吼吼,突然发现自己就像第一次世界大战后上台的“希特勒”一样,给他的国民们尝了太多的甜头,到后来他想停都停不下来,只能发动二次世界大战,掠夺更多的资源和地盘来满足国民更大的胃口。你们千万别逼我,小心我变身。)

首先给大家简单科普一下(本行业和本专业的请飘过啊)。大家常说的冠心病和脑梗塞很重要的一个发病机制就是,体内坏胆固醇(其实没有好坏之分,它也是构成细胞膜的一部分,只是LDL-c全程参与了动脉粥样硬化的真个过程,所有他汀的效果如何初级实验全以降LDL-C作为参考标准.对于危险人群来说LDL-C降到一定标准是要严格执行的)沉积到受损的血管内壁上,引起一系列复杂的级联反应,使血管发生堵塞。(这里只简单说下,其实还有稳定斑块和不稳定斑块之区分。做心脑血管药物的兄弟姐妹们,你们一定要非常熟悉这些,这样你才能从根上理解你的产品和各位医生们他们在忙些啥)。他汀作为最靠谱的降血脂药物(其实还有贝特类,深海鱼油类等等,但对于心脑血管疾病患者,他汀的获益是经过大量临床循证研究证实的,写入指南的,别随便换成保健品。好吧,我职业病又犯了)从一上市就是市场上的重磅炸弹。他汀中功效最强的就是我们今天的两个主角L和K。L是制药史上的神话,想当年最顶峰时全球能卖到148亿美金,是P公司最赚钱的一个产品,而且成就了P公司成为宇宙第一大药厂。(外行的亲们,你们也别眼红,新药开发风险极大的。我在P公司呆的这几年中,公司即将上市的口服胰岛素和升高HDL-C(--俗称好胆固醇)的药物,就接连出现夭折。每个产品研发费用都不少于10亿美金,这就是创新的代价。这也是我们国内药企一直不敢涉足小分子原研药物领域的很重要的原因,白花花的银子打水漂,心疼呀)

K是A公司在心血管领域重推的一个产品,他效果强。而且也有一系列稳定逆转斑块的研究证实良好的效果。

L和K的这场竞争,在我负责过的区域经历过:沾沾自喜期,被一棒子敲蒙期,乱拳猛砸期,战略相持期(都以我自己的感受命名,受专利保护啊,哈哈)

因战略相持期故事自称体系,我们放到明天讲。今天先把前三个期给大家表一表:沾沾自喜期。这会我还在做温附一的小代表,因K还没有进医保,只能病人自费使用,成不了气候。所以大家都没去想着如何去防御,其实现在再回头想来,这个策略是对的。可能如果能防守更积极些,也许不会有后面痛苦的三期。但站在更高的高度来看,有两个产品大家一起把他汀的概念做强做大,把血脂的观念普及下去,才能有更大的盘子让大家去争,才能让更多的患者得到正规的一级二级预防。所以在市场活动方面也没有进行针对性的活动,只是讲了几场说明书的对比。加上自己有针对性的拜访,温附一接连换了两任K的代表。所以一直在沾沾自喜。但出来混总是要还的,没想到两年后,以前不成气候的小弟,将会狠狠地在我头上拉屎拉尿,我还大气不敢啃。

被一棒子敲蒙期。2008年底,我提升为“神秘秘”团队的地区经理,后来又去管理台州丽水。将近两年期间一直没有正面关注K的消息,只是陆续传来:K进医保了,K哪哪家大医院又进药了,K又开了什么学术会了,K又在哪个客户那里得到比我们多的好评了。这会感觉K的“势”上来了:疗效形成了口碑,L一只独大的局面受到强有力的挑战。学术推广客户普遍反映也不赖,甚至诸如青年医生论坛等平台也甩出了我们好几条街。

乱拳猛砸期。2010年过了国庆节,我在激动忐忑的心态下接手了温州地区的L团队。皮球又踢到我脚下了。我该怎么办?我大致分析了一下我的底牌,一,我们在心内这个核心科室上被K全面压制,不管是会议资源,还是客户对产品的感兴趣度,还是代表的拜访力度(K的拜访力度是很拼的,他们的DM会直接压倒一线去的,OMG,那会你们就知道有跨维攻击这一说了吗)都比我们要强,造成我的代表一去科室,客户就数落一顿,戏称我们没有昔日辉煌了,同事们心都拔凉拔凉的。(后来学完《商战》这本书后,发现K当时采取的就是进攻战,资源聚焦,信息聚焦所以攻击力是满血的。)二,但在神经内科,因我们有一个L独有的大型RCT研究,指南也因此而更改,前些年L持续的观念推广也很有成效。所以受冲击不大。那我们能不能加大神内会议力度,乘胜追击拿回些增长顶住指标呢?但带来的一个问题是,如果神内要加大力度,心内就得撤资源,现在心内已被打成这个样子了,敢撤吗?三,公司内部来讲,因温州是第一个被K冲击的大城市,没有现成的经验可借鉴,所有打法都需要自己摸索。所以,不管那么多了,干了再说。首先第一步给大区打电话,说我们需要资源,需要大量的资源冲锋陷阵,把桥头堡给夺回来。大区一激动说,好,去干吧。(好老板呀,我们更是以命相拼了。但唯一犯傻的是,没有和老板讲清楚需追加的资源总共是多少,老板他是否承受的住。以至后来一算账,一个季度用了半年的资源,老板也被总监狠狠的尅了一顿,所有超太过分的预算,都从第三第四季度的预算里扣回,宝宝心里苦呀,后半年团队每人脸上都是菜色了。)但熟话说得好,乱拳打死老师傅,那个季度我们开了N多场的会,每位同事也被我洗脑了,去到科室里没事找事做,(记得有个会场的老板,为了配合我们高频率的会议,从新购进了投影仪和幕布,哈哈,老板感谢你这么用心)。确实配合上内部一些培训,诸如如何寻找生意机会,如何搭建学术平台的专题讨论。在温州的各大医院我们确实遏制住了K的增长势头。但因为我们也因超了太多费用,在后半年节衣缩食,另外,和K区分的信息还不够聚焦,所以开了很多会议有些主题是不同的,也让我们自己迷惑,到底讲哪条是对的?还有,开会也是为了区分信息入脑入心,还有其他方式可以整嘛?我们每次请的参会客户都正确吗?为啥说是正确的或是不正确的?有根源和标准吗?这些困惑和谜团我们都在后面的战略相持期得到了一一解答。

总之,和竞品区分的时候,大家都要算算我们在人员,资源,产品,推广模式上有优势吗?我们因采取进攻还是防守呢?进攻的精髓在于聚焦,防守的精髓在于自我突破。这些故事我们在战略相持期给大家慢慢讲。


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