王石:万科国际化的三个目的

 


【老潘说】上周上海,王石在中国物业管理协会第四届理事会第三次全体会议上发表演讲,核心讲了三点,即关系、工匠精神和国际化。一些观点值得思考。1,围墙是一种防卫保守的文化,万科一直力主不要围墙,2,拆掉围墙,开放的力量,反而会让好的资源更高效地聚合,形成巨大力量;3,不能老想着依赖地缘血缘,"规则、契约"让整个交易成本非常低,王石个人信奉“弱关系”;4,万科国际化目的一则学习,二则建立国际资源网络,三则给万科业主提供国际化服务。

演讲:王石

会议:中国物业管理协会第四届理事会第三次会议

整理:中国物业管理协会

一、信奉弱关系,不靠地缘血缘,靠规则

在中国,干什么都要讲关系。物业管理更要讲关系。为什么?因为物业管理是提供服务的,更需要理顺各种关系。 这里不妨先谈谈“围墙”。

围墙文化是最典型的防卫,拒绝别人、保护自己,也是一种内向的沟通和交流。我们也可以理解,改革开放就是要打破我们的围墙,就是要和世界交往。不同的是,过去是用炮舰把我们的围墙打开,改革开放后是我们主动打开。

万科一直力主不要围墙。这有历史上的自我认识、反省和自我批判,也有城市的交际、交通、交流,这更是功能上的一种考虑。比如,上海的西郊城市花园,住了两万七千人。如果按照一般的规划,肯定围合了。但是,我们坚持不围合。举个简单的例子,当时,我们规划小区的配套,预计给小区配套5家餐馆,当时还考虑是不是太多了?后来,那里开张了100多家餐馆,因为开放了,不仅仅是给小区里的业主服务,还给小区周围的人服务。这个小区周围类似万科这样的大盘不只一家,但是因为万科的小区是开放的,很自然地就成了那个区域的社区中心。当然,不仅仅是餐馆,还包括各种城市公共配套,那里成了整个社区的中心。目前,这个项目配有中学、小学、幼儿园,之后由于它是开放式的,中学已经一分为二:原来的中学还在进行着;又分离出一所国际中学。所以,城市的功能应该打破物理上的围墙,这应该是一个必然的趋势。 其次,我觉得物理的围墙要拆,相对而言是容易的;重要的是,如何拆除头脑里的围墙。

回到主题上来,我们再来谈谈“关系”。我们中国传统意义上的“关系”,有其自身的文化特点。

一是血缘关系。比如,家族企业,裙带风,都与血缘关系有关,血缘关系也是最可信任的。 二是地缘关系。子弟兵、家乡人,等等都是这种关系,这种讲关系也是世界性的,不是中国所特有的,但是中国更强,这种关系也叫强关系。强关系是什么呢,你特别信任他,有事情可以托付于他。按照进化心理学分析来讲,一个人的强关系最多不会超过20个。比如,房地产界,我和冯仑是强关系,他一张嘴我就知道他要说什么,对我呢他也十分了解。而且,他写过《学习万科好榜样》,如果不了解,他会写这个吗? 但是,当下我们已经到了一个什么时代?互联网时代,开放时代,世界是平的,如果我们靠强关系,是非常有限的。 在这个改革开放、与国际接轨的互联网时代,中国需要弱化强关系,强化弱关系。今天,我站在这里演讲,除了和万科的“大宝”(朱保全)是强关系以外,和其他人都是弱关系。

在中国传统文化当中,你会发现,血缘关系很重要,“打虎亲兄弟,上阵父子兵”。再一个就是非常强的地域关系,比如,潮州帮、温州帮、深圳帮,就是地缘关系。但像航海大发现,一艘船出去了,一年之后什么样谁都不知道,这些水手就得铤而走险,最后才能发财,这一关系既不是血缘也不是地缘,靠什么连在一起呢?我想,是规矩、契约,我们可以彼此不熟悉,但我们大家都遵守契约,不用血缘,也不用地缘。这样的交易成本就非常低,建立的伙伴关系就非常广。 

我个人奉行的就是弱关系。人与人之间的关系就要讲究“君子之交淡如水”。所以,我们看到,上个世纪80年代,我就在改革开放的深圳,30多年过去了,我还能站在这里,主要就是懂得如何摆正这样两种关系。那就是不要力图和政府部门建立一种你所希望的强联系,追求那种“自己人,一句话”的关系。

2014年,万科30周年,是万科经营历史上最好的一年;今年,也包括2014年、2015年在内,又将是万科历史上发展最好的一年。为什么?靠的就是游戏规则——我们不但知道轻重,而且提倡这样。

我很多年前就说过,万科不行贿。当时我那么说有两种反应:一种“听你说吧,听你说吧”;一种说现在在打老虎拍苍蝇,还在这样讲?怎么不相信我?其实,还有人讲“你不行贿不等于万科不行贿。”我今天可以表态,“我手下行贿就等于我行贿,我是万科的董事长,有不可推卸的责任。”比如,万科的员工行贿我不知道,也可能我真的不知道,但是不知道就是失察,失察就是失责,作为董事长,又失察又失责,你好意思说你的下面人行贿不知道就是没责任?当然了,英雄不问出处,我过去确实也犯过很多错误,但是不行贿是我的底线,我不是说我这个人很清高,我犯过一系列的错误,前段时间我还在检讨,我还在不断地进行道歉,但是,你在这个社会上要站住脚就不能倚靠别人,只有倚靠自己。现在,不少政府办事都要看一看,但是对万科不用看,万科干事放心。比如,有很多人是第一次见面,但非常非常了解。

我想强调的是,现在已经是互联网、物联网时代了,如果我们的观念还停在围墙上,那么我们的未来是不确定的。

当然,我们欣喜地看到,在过去的5年,中国的物业管理发生了很大的变化,尤其是去年,变化非常之大,已经在探索对接未来的互联网时代。我想在这里提示的是,我们不要被“互联网+”或者“+互联网”迷惑,我们应该非常明白,我们互联网时代应该是工业时代的产物,但是,中国城市化的过程,以及工业化的过程,还是在去产能,去过剩化的进行当中,我们的很多基础工作还没有做好。就我们的物业管理来说,我们说的互联网,其本身是数字化时代的产物,这个大家现在都认可,数字化时代首先要有数据,有统计,还要有规范,我们在座的物业同行可以回忆一下,你们的工作是不是已经完全数字化了?所谓的数据库是不是已经建立起来了?任何的工作流程、任何的表现、任何的结果、任何的处理,是不是都用数字化来实现?如果没有做到这些,你+别人还是别人+你啊? 

我们知道,成熟的住宅建设已经到了建筑信息化时代,也就是bim技术的应用,融合到房地产的建筑当中,从买地到采购施工实行数字化的管理。现在,万科也正在进行建筑信息化建设的探索,并计划五年内完成。所以,我认为,在数字化建设没有完成之前就大谈数字化、互联网、物联网,它一定是泡沫。 

二、工匠精神:地产圈孙文杰是典型

工匠精神就是但凡开始做一件事,就要精益求精,就要一丝不苟!这种精神地产圈体现的明显的是前中建总公司董事长、前中海公司董事长兼总经理孙文杰先生,他今年70岁。

我跟孙文杰先生的故事要回溯到1988年,万科刚刚进入房地产业的时候,中国海外建筑公司在香港就已经很有名气了,它已经是接了香港近三分之一的建筑工程,与此同时,也开始从建筑公司介入房地产开发。由于有这样的背景,所以中海一进房地产行业,就和香港的几家有名财团合作,比如说和当地有名的银行,这样的合作出手不凡,就成了万科学习的榜样。 

长话短说,到了1997年,香港金融危机,中海在香港的股票大幅缩水,当然不仅是中海,整个香港的上市公司都遇到严重的股灾,我看到机会,就通过中间人联系,跟孙文杰先生见了一面,在我的《道理与梦想》的书里还专门写过这一段,我建议万科和中海合并,合并之后的名字叫中海万科,还是叫万科中海,都可以。但是,因为种种原因,没成合并成功。昨天晚上我与孙文杰先生吃饭,我们也谈到这一段。我记得,当时提到合并一事时孙先生跟我回答说——再说吧。再说吧,那就是不同意的客套话了。我想为什么没有合作成功呢?一个是国内上市公司,一个是香港上市公司,一个是擅长高层楼盘,一个善于城乡结合部多层开发;一个优于工程技术成本管理,一个善于市场推广,这样的两个公司要合并在一起,是什么情景呢?历史是不可确定的,不会按照你的预计往前推进。

可以说,我对中海是非常尊重的。对中海来说,它是一个国企,是一个央企,但是不影响它按照市场规律来运作。那次交谈之后,我们就制定了一个“海盗计划”,开始从中海挖人才。实际上,这么多年过去了,中海有一批干部到了万科。我们有信息情报说,孙先生曾很得意地说,中海很多干部在万科都被重用,说明中海干部很值钱啊。

回过头来看,第一,我们讲关系,从围墙文化角度看,不管谁是罗马围墙,还是长城文化,这里面有一种企业的文化,或者说企业精神。试想,如果万科从中海挖走一批干部,影响了中海的正常业务,这对中海是负面的,或者说中海的文化是不够强的,但是,中海没有因为万科挖人而受到影响,还在往前冲,而且还变得更强大。这就是中海的文化,也是我要说的工匠精神。据我所知,现在真正在中国能影响房地产建设的骨干人物,可以说有一半是源自于中海,这就是孙文杰先生打造的中海,他没有因为自己是个国营企业家,有种种局限性,反而打造了一支守规则、有技术、懂管理的队伍。

当一个房地产商挖一个坑就能赚钱的时候,是无法体现我们的工匠精神的。正是因为房地产业从黄金时代到了白银时代,工匠精神才开始显现出来。比如,如何在产品上追求精益求精,尤其是以客户为导向、为第一,从开发到最后一步我们的物业管理,才体现出来工匠精神的重要性。

但是,工匠精神是什么?我觉得,我觉得第一是要安心自己所做的工作。我不想对80后、90后说爱一行干一行,我说干一行爱不爱不重要,你不爱也得把它做好。“有心栽花花不开,无心插柳柳成行”,我有很多目标,我想做的事情实际上很多根本做不到。但是你做不到的事情过程当中,你一直在努力做、认真做,它对你都是积累、都是营养。真正机会到来的时候,它会更多给你助力。

三、业主国际化消费,万科国际化服务

实际上,中国的改革开放就是一个国际化的过程。不管中国内部原因怎样,因为现在就是全球一体化。比如说,早在2011年我作为访问学者出国访问的时候,万科的业务就开始与国际上的企业合作,包括现在和未来,我们的主流业务都在国际化。目前,我们已经同日本的资金、新加坡的资金,尤其是新加坡的PIC进行合作,我们还与新加坡的PIC成立了合资公司。我们的合资逻辑不是传统的股份五五开,对方派总经理、我们派管理团队,彼此钳制互相制约。我们是五十对五十,管理团队完全是万科的,PIC百分之百委托。 

与国际上的团队合作,有人不禁要问,到了一个陌生的市场用的是强关系还是弱关系呢?换句话说,我们依靠的是什么呢?依靠的是品牌。所以,一个企业做到最后,做的就是品牌。

进一步来说,万科国际化的目的是什么呢?

第一是学习。在中国的发展过程中,当下的市场形态还是发展中的一种经营模式。相对应的是,欧美已经形成了成熟的经营模式。所以,我们要学习。

第二是建立网络关系。万科现在已经在打造国际化战略合作伙伴关系,但是,我们需要主动地把原来被动的国际化变为主动。

第三是给我们的消费者提供国际化的服务。这些服务当然包括基本的物业管理。目前,万科服务的业主有500万左右,十年后可能会在8000万左右。业主是中国城市的中产阶级,他们有一半以上会出国旅游、做生意、探亲、子女留学,因为这种种原因,我们的业主将会从过去的活动空间向国际化方向拓展。那么,怎么提供服务呢?这就需要国际化,这也是国际化的目的——当我们的业主已经具备了国际化的消费水平的时候,我们要有能力为其提供国际化的服务。 

具体来说,近两年万科去了旧金山、纽约,因为这是未来十年中业主主要选择的两个城市。再下一步可能是伦敦、悉尼、墨尔本、奥克兰等,只要是我们业主可能概率上会去的比较多地方,我们都会考虑投资。但有一点不要误会,不是说有人去哪里旅游了,我们就去那里开发房地产。一个项目,至少要有500套房子吧,多了的有3000套,而去旅游的一共才有多少人啊?所以,我们要投房地,看重的是当地的市场。以旧金山的项目来说,80%是旧金山本地的市场,12%是美国旧金山以外的市场,8%才是国际市场,8%里还包含了大陆市场。

再有,万科为什么要参加世博会,以及相关的国际博览会,一是为了打造国际品牌,二是为了建立网络。比如,你的子女要去波士顿上中学,你得知道当地中学的信息吧,我们万科就可以提供啊,而且免费。有人问,你搞网络化了,你要收费吧?我们万科既不需要互联网+,也不需要+互联网,我们就是免费服务。那么,你的目的是什么?我们要让他介绍买国内万科的房子啊。你看,我们万科提供的国际服务都免费,何况国内的呢?这就是万科。

说学习,学习什么东西呢?这里有一个创新的问题。我记得2011年在参加中国留学生会的创新论坛时,被邀请发言。我当时的演讲主题就是“中国没有创新”。有人说,改革开放也算是一种创新吧,是,但这是被创新,是无可奈何的。

那么,中国是如何发展起来的呢?就是模仿。

以万科为例,中海比我们先走一步,和香港公司合作,上市,然后来内地开发。是的,我们万科也是模仿他们。还有新鸿基、索尼,都是我们曾经模仿过的。像中国的民营企业,你去国外看,都可以找到模仿的痕迹。 

但是,我这里想说的模仿不是贬义词,是说这是一种后发优势。别人经历的很多教训,你都可以避免,所以,这是它积极的地方。以万科为例,有一天我发现新鸿基来我们万科学习了,我就纳闷:你们来向我们学习什么呢?我记得多少年前,万科的净资产是新鸿基的64分之一,利润是它的52分之一,新鸿基是万科可望而不可及的。那新鸿基怎么会来向我们学习呢?他们就说,新鸿基虽然很成功,但当他们去内地跨地域投资管理时,一超过三个地域就懵了。因为香港就是一个城市,而中国内陆跨地域那么大,这么多个城市。他们就问,你万科跨了20多个城市,是怎么跨地域管理的?然后,我们就聊起来了。这里,我就感觉到,在模仿的过程中,慢慢触到市场的广阔,你没法模仿比人了,别人就开始模仿你了。

最后,在今天这个会上我想说的是,中国的物业管理,真正的市场化才刚刚开始,它的空间和前景是无法想象。但是我也想说,我们的物业管理应该先找同行国际标准对标,别人做过来的,有不少经验值得汲取。

再有,中国的物业管理发展方向也是一定的:

第一是技术化,不要说“互联网+”和“+互联网”,比如中国的电梯问题,技术上一定要过关。

第二是资本化、金融化。这不等于说上市,上市只是一种形式。我想说的是,原来只是配角的、夹在开发商和业主中间看人眼色的物业管理行业,最终一定是资本和人才的整合,一定能够成为国际上一个有影响力、有号召力的行业。

【以文会友】地产爱好者老潘,港大硕士,明源首席品牌官,主编《房地产战略转型N种模式》、《房地产项目运营管理》、《成本制胜》等!



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