合并、结盟还是合作？企业应该如何获取竞争资源？_【慎思行】

当今世界是一个模块化的世界，合资企业、联盟、联营、共享服务、离岸和外包都是公司惯用的策略。公司的成长不再依赖于对资源的优化管理—而是必须获取各种竞争资源，无论是内部资源还是外部资源，是专有资源还是共享资源。...

文章来源 | 科尔尼

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当今世界是一个模块化的世界，合资企业、联盟、联营、共享服务、离岸和外包都是公司惯用的策略。公司的成长不再依赖于对资源的优化管理—而是必须获取各种竞争资源，无论是内部资源还是外部资源，是专有资源还是共享资源。

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一次关于离岸和外包的讨论中，某银行高管告诉我们：“请注意，我的目标不是将工作转移到印度。我的目标是根本不需要做这部分工作。”这一简明扼要而又高屋建瓴的见解暗示，如今能从这一解决方案中获得增长机会、成功所必须的资源的公司可谓聊聊无几。传统的业务优化—寻找成本更为低廉的运营方式—远不能满足需求。今天的公司领导必须努力将战略思考与业务优化相结合，为公司价值链的各个环节创造最多的机遇。

在上述银行高管的例子中，对于和遗留系统相关的大量交易工作、收购导致的重复劳动，以及在多系统下艰难推行新产品与服务，尽管都可以进行离岸外包，但是，这位高管认为，首先对业务流程和应用进行改革，能大幅削减外包的工作量，从而节省更多成本。当然，这一改革也可能涉及向低成本国家进行外包。但是，从哪里下手，如何下手呢？这位银行高管所处的窘境是众多公司正面临太多新选择的简单体现—也正是本文的主题所在。

任何公司都希望通过更有竞争力的价格、产品或服务，推动公司成长，提升财务绩效。但是，有两大关键问题已发生变化。首先，业务优化的领域发生大规模扩张。如果你不考虑改变优化步骤—提升各项流程，重新选址，对运营配置进行根本重组—你就是在否定公司的竞争优势。其次，如果你不直接寻求这些竞争资源，你实际上抑制了公司战略发展的自由度。

公司增长战略必须与助推公司增长的资源战略相匹配。你的竞争资源是什么？需要获取哪些资源？哪些资源能为进入相邻市场或新市场提供机遇？在模块化的世界中，第一步是要概括出公司价值链各个环节需要作出的贡献。

资源采购带来新的快乐

如果今天你打算经营一家新公司，你会实施纵向整合吗？或者，你只希望控制价值链中最重要的几个环节，使其与外部的竞争资源互为补充？

即使是成立已久的公司，也经常外包一些辅助职能，如IT基础设施、呼叫中心和行政流程等。如今，这种做法势头倍增。由于受到业务价值的驱动，其范围已超越了辅助职能。你是否想在新的地域销售产品？那么，找一家组建多年的合资企业作为合作伙伴，这样你就大可不必开发自己的分销能力。你需要更快地实施创新？那就与其他公司联手，共同壮大你的研发能力吧。你想要试推新产品？那就找其他公司帮你生产，这样你就无需投资发展额外的产能了。

例如，一家食品制造商借鉴了某调料供应商的专业知识和经验，将食品的基础成分合理归入不同口味或口感的食品调料和添加剂“模块”中。结果是：制造商节省了资源，供应商增加了销量，而且—或许也是最重要的—缩短了产品的上市时间。同样，宝洁公司超过35％的新产品都包含了供应商和第三方的贡献，为其创造了数十亿的销售额。正如宝洁公司高管最近在一篇文章中所阐述的，关键在于实现从“非本公司发明”到“深入挖掘其他公司的成功经验”这一理念上的转变。原因在于，当今的商务环境要求更多的创新力、更快的速度，这一要求甚至高于宝洁公司的实践。

你不能再简单地询问内部资源的效用如何，你必须了解其他公司是否会选用这些资源，作为其自有价值链的补充。

那竞争资源究竟是什么呢？想想亚马逊网站先进的在线业务。几年来，亚马逊的投资额在业内遥遥领先，提供广泛的产品分类，便于顾客定购、支付、追踪、收取或下载商品－且公司从这些交易中获取了市场信息。唯一需要提升的是交易量和交易规模。因此，亚马逊开始为零售商和消费品制造商提供服务，如Nordstorm、Target、Polo Ralph Lauren、OshKosh B’Gosh等等。这些公司租用亚马逊在线购物中心的网络空间，服务于大量的在线购物者，开展面向客户的高效运营。与此类似的是，美国的Borders.com网站和英国的Waterstone’s都开展了网上业务，但是，他们都需要“依赖亚马逊网站”—由亚马逊为其管理存货、执行交易并提供客户服务。亚马逊将其独特的网络优势转变为新的收入来源和成长源泉，从中获利颇丰。

换言之，获取竞争资源不仅能降低成本，同时还能创造商业价值。让我们来看另一个例子：耐克与苹果公司建立合作伙伴关系，共同开发了Nike+iPod运动组合（Sport Kit）。该产品组合包括内置在耐克跑鞋后跟的电脑芯片和与苹果公司iPod Nano相连的小型无线接收器。Nano可记录每次跑步的时间、距离和速度，之后传送到耐克网站的个性化网页。通过运用苹果公司的iPod技术，耐克为每一位跑步者—无论是周末运动者还是严谨的马拉松运动员—提供了又一件必备产品。试想一下，耐克能自行创造出如此强有力的产品吗？也许可以，但绝不可能这么快，不可能具备这么强的品牌实力。与苹果公司联手是更快捷的高利润做法。

这仅是涉及公司成长战略和业务改进策略的无数案例中的两个。在评估内部资源时，你不能再简单地询问，这些资源作为纵向一体化价值链中的一环时，其效用如何。你必须了解需要这些资源的其他公司，是否会选用这些资源，作为其自有价值链的补充。简而言之，你必须了解这些资源相比其可能创造的终极利益，其绩效如何。为了回答这一问题，让我们共同探讨：针对价值链的各个环节，我们能做些什么。

优化资源的三大途径

大部分公司知晓改进价值链各个环节的根本策略：业务流程的重新设计和自动化、扩大规模以及重新选址。但是，今天的公司已摆脱了纵向一体化的桎梏，因而必须更为具体地思考这些策略—然后确定其优先级别。

回忆一下本文伊始所提到的银行高管。他可以离岸外包某些职能，例如应用维护、应用设计或基本的交易流程。他可以采取离岸方式，然后再进行外包。或者，他可以重新设计业务流程。哪种做法最适合他的需求呢？这一问题提醒我们，可以对业务优化的三大方面进行区分（图1）。

▶ 工作更便捷

业务流程重组—即上文的银行高管所打算采用的策略—根据技术进步、市场变化或公司合并（导致琐碎、低效的流程）等各方面的不同情况，可产生巨大的潜力。如果只是重新选址，或调整其规模，而不是先处理效率低下的问题，你可能会获得短期收益，但却会遭遇长期的战略阻碍。

公司需要建立高效且杜绝丑闻的会计体系，但即使彻底杜绝财务丑闻，对公司股价的影响也微乎其微。因此，会计和工资业务可予以外包。

▶ 工作更廉价

成本优化通常是将业务转移至低成本国家（LCCs），以降低劳动力成本。这里的劳动力成本，并不局限于体力劳动。例如，印度每年新雇佣的工程师数量超过整个美国硅谷的工程师总数；并且，众所周知，与美国硅谷的工程师相比，在印度工作的工程师，其人力成本只占总成本的很小部分。

▶ 工作更庞大

规模优化能将固定成本分摊到更大的基数上，从而获得极高的效率，并通过为不同的专业化流程设定与之相匹配的额度，缓解通用（one-size-fits-all）流程的压力。这一点需深入探讨：首先，对价值链各个环节的规模敏感性分析至关重要；其次，可通过以下两大途径实现规模化：

内部：强化和整合（适当整合流程后的内部增长或并购）可扩大流程的规模，包括战略上的关键流程，或难以与价值链其他环节相剥离的流程。北美的沃尔玛是通过有机增长（改善固定成本，增强购买力和购买的灵活性，提高专业化程度）获得规模利益的典型例子。而沃尔玛的竞争对手在通过并购寻求类似的规模利益时，必须先整合其收购公司的不同流程。外部：外包可创造跨公司的非专属规模。对于相对而言可毫无风险地从价值链中剥离的流程，以及可在多家公司实现标准化的普通流程，外包是最恰当的战略。（注意：获得规模利益必须依靠上述流程标准化，而不是由第三方运营公司的专业流程。）

混合，选择，优先排序

为了更好地理解这些业务改进策略如何互相影响，让我们来看一家公司的实例。这家公司生产塑料部件，并组装成产品。塑料部件造型灵巧，能在生产线上快速扣合，节省了劳动力成本，且每个注塑模能生产几种不同部件。鉴于这些特点，尽管各种模具复杂、昂贵，但公司仍坚持以质量优越、使用寿命长的模具收回其固定成本。另一方面，这意味着公司不能轻易更改产品设计或降低产量。

对航空公司而言，如果有比削减成本更值得其关注的事务，那就是让飞机翱翔高空。毕竟，飞机只有在飞行时才可作为公司的成长资源。

因为模具制造属劳动密集型的工作，公司可从中国或东欧采购模具。质量较差的模具，其成本效益高得多，无需用于大批量生产塑料部件。但是，等一下，持反对意见的人们认为，我们需要高质量的复杂模具。那么，请问原因是什么呢？在高成本地区机械组装能节省劳动力成本。然而，如果公司将其生产线转移至低工资成本的国家，塑料部件可手工拼装，而不是机械扣合，则不需要复杂、昂贵的模具。结果是：较低的劳动力成本和较低的固定成本，伴随较高的运输成本（我们假设这种折衷方法有价值）。摒弃昂贵、复杂、使用寿命长的模具，公司的灵活性增强了，可随时更改产品设计，从而不仅获取成本优势，更能赢得战略优势。尽管类似这样的机会比比皆是，难点在于如何确定这些机遇的优先级别。许多执行董事会已开始处理来自各方的战略问题：IT主管们希望外包各项流程；研发主管们签订了共同开发协议，打造新一代技术；生产主管们想把流程离岸外包到中国。供应链主管打算与其他公司共同管理商品流，以期改善服务水平。销售主管意欲签订新市场的分销协议。还有，战略负责人考虑在相邻业务板块与互补公司合作，改善公司价值链的某些环节。董事会不能仅仅局限于逐一评估这些机遇。然而，从更宽泛的战略视角确定所有相关机遇，并根据其可能实现的价值和实施的难易程度排定优先级别，这需要更有条理的思考方法。

业务优化议程的新风格

尝试过，经历过，努力过，你可能会这么说—你是对的！这些单独的业务优化策略已被反复使用，历经测试。新的问题在于策略的范围：每一项策略都可依靠遍布价值链各个环节的众多机遇予以实行，一时间，所有工作休戚相关。由于你不可能同时处理所有策略，处理哪一项、如何处理、何时处理，决定这些问题的压力越来越大。因此，必须采用业务优化的新议程。

根据我们的经验，确定业务优化流程，需要对三大互相关联的领域—资源、行业特点和公司战略—形成深刻认识，从而进行整合（图2）。

▶ 资源视角

通过资源分析，确定存在改进潜力的价值链环节和可以增强竞争力、促进增长的领域。随后，探寻是否存在其他公司对价值链的这些环节感兴趣。因此，业务优化议程的第一步便可确定直接的增长机遇。

然而，这一分析可能会为业务优化和公司成长识别大量机遇，数量之巨远远超出可同时处理的能力范围。这意味着优先排序不可或缺。传统的优先级过滤—降低成本的潜力、增长机遇的大小、预期的执行难度和潜在的业务风险—已不再适用。原因在于，许多现行的业务优化机遇都属战略机遇—毕竟，这些机遇可跨越业务部门，甚至突破公司的界限，改变流程上的业务配置—因而你需要更多的战略过滤。例如，你必须从行业视角和公司战略视角进行思考，以便排定机遇的优先级别，创造运用机遇的恰当背景（包括组织、治理、控制和绩效管理）。

▶ 行业视角

对你的价值链而言，其中一些环节的价值会高于另一些环节。如果你身处商品行业，你最好具备出色的原料采购和生产能力。如果你经营名牌快速消费品，你最好拥有优秀的品牌资产、强大的创新实力和出色的行业杠杆。换言之，公司性质决定了价值链的重心。例如，可口可乐公司的价值创造以品牌资产为中心。因此，公司特别关注在T恤衫等商品上开展品牌推广。另一方面，对可口可乐公司的价值创造而言，工资处理和财务会计的作用微不足道。公司需要建立高效且杜绝丑闻的会计体系，但即使彻底杜绝财务丑闻，对公司股价的影响也微乎其微。因此，会计和工资业务可予以外包。

尽管不涉及科学方法，价值链的优先排定是一项必要的流程：公司领导和经理可对重要资源形成共同远景，便于制定决策。尤其当决策回避短期收益而关注长期投资时，更能看出这么做的正确性。毕竟，尽管将非核心业务能力进行外包的价值业经证实，但如若外包工作分散了管理层对价值链中重要环节的关注，那为此耗时费力就并不值得。如果外包工资业务会分散可口可乐公司对重要品牌销售机遇的关注，公司的潜在价值就会受损。价值链环节间的相互关系是指许多环节无法在孤立状态下实现优化。然而，有时，这些相互关系成了未能全神贯注于发掘内、外部机遇的冠冕堂皇的借口—纵向一体化的诱惑并不强烈。细致分析有助于系统化地确定并描述价值链各不同环节之间所有相关的相互关系。尽管这么做会凸显许多重要的相互依赖关系，相互关联有助于限定与这些相互依赖关系相匹配的措施，或使这些关系能以（风险）受控的方式得到管理。

公司制胜法则的特点会影响这些相互依赖关系，以及优化价值链各个独立环节的自由度；因此，我们还须从另一视角予以关注。

▶ 公司战略视角

品牌资产对快速消费品行业的大多数公司而言起着决定性的作用。但是，要建立品牌资产，公司可将创新融入市场，引领竞争；也可提供质量优越的产品；或是确保产品包装时尚新潮。这些都属于战略选择，对价值链的各个环节存在特定要求。例如，创新战略需要研发、生产和营销各环节的完美整合—且极有可能以竞争成本为代价。

透过这些要求，我们可以清楚地看到用以评估各项业务改进努力和成长机遇的一系列标准。对价值链的关键环节有着最重要影响的要求，毫无疑问，必须在重要性排序上位列榜首。

整合三大视角

重新思考价值链的配置既是一门艺术，又是一门科学。通过评估价值链的各个环节，获得深刻见解，从而确定广泛的改进机会。

让我们来看看服装产业。数十年来，服装公司将面料和成衣生产外包给低成本国家。今天，许多大型服装公司还在继续优化其由面料工厂和成衣制造商组成的整个网络，确保提供具有竞争优势的产品。通常，服装公司会先设计或决定某一季的服装款式，确定生产数量和尺码，然后将这些产品外包给制造商。这并非易事。由于整个周期长达三个月，服装公司必须确保其计划万无一失。低估会使公司错失销售机会，降低顾客满意度（顾客不一定只是因为其最喜欢的服装售完了，便转而欣赏另一种风格的服饰）。高估会导致产品过剩，而不得不在季末减价抛售。

我们相信，等着瞧的方式是很糟糕的成功法则，因为业务优化的机遇和自由度绝不会因此倍增。

总部位于西班牙的Zara服饰选择了另一种价值链配置方案，以支持其独特的“快速时尚”战略。在认识到计划上的挑战主要来自于较长的交付周期后，Zara便开始着手创造周期短得多的配置方案。其目标是：优化某一季服饰的外包和生产组合，从而削减库存，减少产品过剩成本，并能对最新的潮流趋势作出快速反应。小规模的生产运作还能避免顾客街头撞衫的尴尬。

这一竞争战略对Zara 的价值链配置颇具意义，进而对其业务优化机会产生了积极影响。较短的交付周期要求Zara在其欧洲主要市场附近备有充足的面料存货。Zara还必须能方便地在西班牙获取成衣生产设施（当然，也必须临近其在欧洲的各大市场）。此外，从面料外包到服装上架，整条供应链顺畅、一体化的管理工作，是推动Zara价值潜力不断增长的业务能力。

实际挑战

也许，这一新的业务优化方式的最大挑战在于：要从不同的视角审视问题：不仅考虑手头的现有资源，还要构思更广阔的战略图景；不仅思考优化策略，还要兼顾最优策略组合。

如此巨变与面对经济逆境时的情况截然不同，航空业提供了很好的佐证。从2001年的经济萧条开始，大多数航空公司都遭受了降低成本的困扰，而飞机维护成了成本削减的众矢之的。自这一年起，为了降低劳动力成本，大量的飞机维护工作都采用了外包和离岸（或近岸）的方式。直到最近，这一做法才有所止步。美国的联合航空公司和美国航空公司，其飞机维护工厂都开始内包其他航空公司的飞机维护工作。

对这两家航空公司来说，由于新一轮的外包和重新选址指日可待，迫使人们直面现实：对航空公司而言，如果有比削减成本更值得其关注的事务，那就是让飞机翱翔高空。毕竟，飞机只有在飞行时才可作为公司的成长资源。当然，航空公司将为较短的维护时间支付更高的费用—高出的部分足以弥补将维护运营外包到高成本国家所导致的高劳动力成本，而大多数飞机恰恰是在这些国家飞行。因此，如果飞机维护所关注的不是成本缩减，而是更短的等待时间，那情况会怎样呢？

美国航空和联合航空发现了战略价值。两家公司的维护单元通过寻找更为智能化的工作方式，大幅减少了周转时间。他们取得了极大的成功—就某些工作而言，时间缩短了几天甚至几周—因而能释放出能力为其他公司提供维护服务，收取比离岸竞争对手高30％的费用，补偿其较高的劳动力成本。例如，联合航空公司的外部维护收入从2004年的1亿美元，增长到2005年的1.8亿美元，预计2006年有望突破2.57亿美元。这意味着，在保持员工总数不变的情况下，公司内部实现了颇具吸引力的成本缩减。

这离我们有多远？

你或许会说，这听起来有点可望而不可及，我想我该等等，看看究竟会发生些什么。毕竟，今天，占据主导地位的组织结构—战略业务单元—为我们提供了安逸的家园。但是，我们相信，等着瞧的方式是很糟糕的成功法则，因为业务优化的机遇和自由度绝不会因此倍增。你迟早要面对这些问题。然而，新的业务优化风格需要耗费时间、精力，因此你必须事先作好规划，以便集中关注真正的机遇所在，而不是不相关的“擦边球”。如果你必须等着瞧，我们建议你，至少透过正确的业务优化视角来审视商业世界，这样你才能了解正确的形势。

我们将以最后一个案例结束本文的探讨：小型家用电器行业。尽管业内的大多数公司都已实现了纵向一体化，并通过业务单元进行管理，但现状已有所变化。今天，这些公司正经历转型阶段，为价值链的各个环节追求新的业务优化机会。看看他们所推崇的一些策略：

- 通过销售第三方（通常是另一地域的生产商）制造的产品，增强品牌实力，提升分销力度

- 通过生产由他人（当然，通常也是另一地域的分销商）销售的家用电器，降低高固定成本的产业计划

- 共同参与部件生产的运营工作，甚至包括组建合资工厂

- 与生产小型家用电器以外其它产品、但拥有类似路径需要的厂商联营，优化分销能力

- 雇佣外部设计师，例如艾烈希（Alessi）、皮尼法里纳（Pininfarina）、保时捷设计（Porsche Design），从现有的研发资源中获取更多的品牌支持

新公司的管理截然不同，在很大程度上运用了新的组织及企业理念（图3）。显而易见的是，转型不会一蹴而就，因而可靠、全面的计划不可或缺，其中必须明确从何处着手、如何着手，从而将公司的优化潜能转变为从小事做起、优先级别清晰，且创造价值的主动出击。▲

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