【公司 · 特别策划】八问德胜洋楼(上)

 

这是一家“独树一帜”的公司:他们员工千人、管理者只有十几个;他们保证产品质量宁可推掉订单;他们的员工手册畅销...



这是一家“独树一帜”的公司:他们员工千人、管理者只有十几个;他们保证产品质量宁可推掉订单;他们的员工手册畅销全国并走出海外;他们建立了平民学校潜心培育现代产业工人;他们以出众的企业文化建设吸引了大量的国内外管理人士参观访问……这就是德胜(苏州)洋楼公司,国内卓越的现代美式木结构建筑建造企业。

在众多光环背后,真实的德胜洋楼是怎样的?为什么它以出众的企业文化与高超的产品工艺而享誉全国?为什么它要在国内外大量公开发行《员工守则》?为什么它立志将中国农民工打造成精英的产业工人?且听德胜洋楼企业文化中心总经理赵雷先生为我们一一道来……1、当管理与发展发生矛盾时,为何“牺牲发展而保障管理”?

在浮躁的社会空气中,在别人追求规模效益的时候,德胜一直致力将产品做精、做细,将企业做实、做优。德胜反对盲目做大,大不等于强。瑞士的手表公司都不是很大,但却很强。有些公司虽然很大,但可能一夜倾颓。行业不同决定了模式不同。

一方面,德胜考虑到自身的行业定位、市场情况及生产能力、管理成本。从市场上看,德胜主要面向小众客户,“规模效益”并不适用;从产品上看,德胜不打价格战,而是以突出的技术优势牢牢掌握话语权。德胜要打造建筑界的“瑞士名表”,承诺每幢建筑100年的设计寿命,70年的保修期,没有精细化的产品管理是做不到的,没有耐得住寂寞的辛勤耕耘是做不到的。从管理成本上看,千人左右的规模,也便于我们合理管控,所谓“船大顶风浪,船小好调头”。

另一方面,管理与发展的取舍问题,最终还是要落到我们做企业的初衷,落到德胜的核心价值观。正常企业的发展主要会经历三个阶段:第一阶段是求生存。企业创建初期,积累了第一桶金,此时的价值观尚在萌芽期。第二阶段是谋发展。有了一定的积累,形成了适合自身的价值观,企业的管理和发展都趋向理性、正规。第三阶段是回馈社会、传承价值观。这时企业不仅追求利润和经济效益,还会自觉承担社会责任。

德胜的核心价值观也经历了一个凝结、升华的过程。2000年最初设计的是“能力、学历、有爱心、不走捷径”,之后发现“能力、学历”并不能代表作为一名德胜人应有的素质,在实际工作中,我们发现员工的敬业品德更重要。于是2002年底,这两条改为了“诚实、勤劳”,从2003年开始,“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”成了德胜的核心价值观并严守至今。

这些年来,德胜抵制了外部非常多的诱惑,每年并不制定百分之几的增长目标,也不向各级人员下达硬性指标,就是不想让员工的眼睛只盯着钱转。员工都被告知:在德胜是不会发横财的!我们从不汲汲于富贵。员工的充实快乐、员工之间的亲切友善、劳资关系的和谐平稳、企业整体的健康有序,才是我们追求的目标。换句话说,保证管理、牺牲发展,最终将促进企业良性、可持续地发展。

2、德胜每年员工福利成本很高,那么企业如何保证利润呢?

德胜有一套完善的员工福利体系。例如,员工连续工作五年后可以出国一次,公司承担所有的费用。员工在公司连续工作十年,就会成为终身员工。60岁退休时,可享受“金色降落伞计划”。这类福利措施,给员工一种与公司同成长、共进退的信心。

那么,既要建立健全的福利体系又要平衡企业盈利,秘籍就四个字:“过小日子”。

第一,精干高效,没有庞大的管理体系。整个企业千人的组织成员中,管理团队只有13个人。公司不设办公室主任、总经理秘书等职位。这种扁平化的组织结构,有利于减少管理环节、提高管理效率、降低管理成本。在如今“快鱼吃慢鱼”的市场环境下,坚决摒弃臃肿的官僚体系,才能将更多精力投入到产品管理、员工管理中。

第二,不盲目决策。领导团队从不摸摸脑袋办事,而是在充分调研沟通、分析数据、研究市场行情的基础上,合理求证、科学决策、埋头实干,这就降低了企业管理中的决策风险,保障了企业稳定发展。

第三,知己知彼,从容不迫。在经营上,德胜反对好高骛远,坚持从自身实际出发。整个公司只有1名销售人员,销售部俨然成了“销售拒绝部”,公司考核有时还要看“拒绝量”是多少。这种看似奇怪的做法,实际上突出反映了德胜“诚信”、“不走捷径”的一贯宗旨。拒绝不能接、不该接的单子,一则是为了保证产品质量、打造精品、做好品牌,二则也降低了员工的工作压力,让他们有一个健康快乐的工作状态。

第四,量入而出,落实福利。德胜主张开源节流、精打细算,该花的必须花,不该花的绝不花。德胜不做商业贿赂、不搞面子工程、拒绝对政府官员实行任何形式的“公关”,节省了不必要的开支。

总之,较高的员工福利预算,非但不会对企业利润造成压力,反而是一个长远的“民心工程”、“赢利工程”,用公司总监聂圣哲先生的话讲:我们是花钱“买人心”,员工开心,企业才能进入良性发展的状态。

3、《德胜员工守则》的制订对企业管理产生了什么作用?

没有规矩不成方圆,我们看到过太多不守规矩的失败教训,大到企业小到家庭,树立一个好“家规”才能使企业正常运转,才能最大限度地保障员工的权益。当员工的幸福感高了,企业也就进入了良性发展的健康轨道。

德胜的“家规”就是《德胜员工守则》。1992年,德胜在海南试制样板房,1997年正式在苏州开始洋楼业务,《守则》就是在这些岁月中逐渐孕育的,并随着企业发展不断充实完善。以2005年12月《德胜员工守则》正式公开发行为里程碑,它前期主要是作为企业内部的产品管理、员工管理的手段,既是开启优质房屋的钥匙,又是引导员工实现自身价值、争做现代产业工人的标杆。作为企业制度的具体体现,它先是为了定规矩、立标准。2005年之后,它的作用进一步丰富,已经成了德胜主动承担社会责任、树立企业品牌、弘扬核心价值观的一面旗帜了。

任何价值观都是基于一定的道德标准。对于道德的三个层次,第一,“不伤害人,不威胁人”是最基本的道德标准;第二,帮助别人。德胜一贯提倡员工要做到以上这两点。第三,“毫不利己,专门为人”。对此我们是持保留意见的。德胜提倡员工在保护自身安全的情况下帮助别人,在快乐的状态下工作。德胜从不要求员工加班增效。试想,高强度的工作压力下怎能培养出“专心、专业、专注”的高素质人才?

德胜提倡“人本管理”,倡导员工成为“精神贵族”。《员工守则》就是在传达这样的理念和精神,指导员工做一个“有质量”的人。如同我们对产品的要求一样,德胜不把员工做人的标准定为“合格”的人,而是定位于“优质”的人——活得有素质、有思想、有品质。深层意义上讲,德胜把企业的制度约束转化为对员工思想道德的指导,一旦他们的精神追求与德胜的追求相契合,那么他们的行为必然有利于公司发展。

4、德胜的产品受人关注,还是《德胜员工守则》更受人关注?

我们常说要把德胜的房屋做成客户的“传家宝”,那么《德胜员工守则》就是德胜的“传家宝”。作为国内第一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业,德胜从事的是美制现代木结构住宅的研发设计及建造,基本是一个小众市场。从这个角度上说,《德胜员工守则》的辐射范围要比产品更广,影响也更显著。

此外,推广《德胜员工守则》原因还在于,德胜的有形产品是基于《德胜员工守则》的价值观而产生的,它最终代表的是对产品精益求精的态度和对行业技术的执着追求,也是公司对产品高质量高标准的另一种阐述方式。

随着《德胜员工守则》在国内外的广泛传播,德胜的产品也更多地被大众所了解,二者之间互相促进。同时,《德胜员工守则》引领了一种正确的价值观,引导员工主持正义、维护公平、遵纪守法,促进企业与员工共同成长。把这种优质理念拿到市场上,与其他企业的管理人员分享,得到非常好的社会反响。

因此,希望《德胜员工守则》可以成为更多企业的“传家宝”。在轻型木板房的小众市场之外,还会有更多跟德胜在精神层面和管理理念上志同道合的朋友,去关注德胜、认可德胜。这正是“德胜人”所希望看到的。

德胜洋楼还有哪些“管理秘籍”?精彩内容,明日继续!

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