华为绩效管理四步曲
讲师：曹苍宇；整理：王弢...
今天是2016年的第125天
上周参加了线上课程分享：《华为绩效四部曲》，讲师曹苍宇曾于1998-2006年在华为工作。后从事管理咨询，在华为时的绩效管理思路主要来自于合益（Hey Group）的模型。
正文为讲师授课内容的提纲，按文为笔者的补充。
绩效管理4步曲：
- 目标制定
- 绩效辅导
- 绩效评价
- 绩效反馈
1
目标制定：领导者和员工达成共识目标：领导者和团队共同来确定做什么，标准是什么。
- 制定绩效计划。
- 员工参与和承诺，以理服人。
- 达成共识（三项）：考核目标，绩效指标，改进点。
SWOT分析，找到解决方案，所以绩效计划的制定者必须是业务领导，有能力对目标计划进行SWOT分析。而领导者需要帮助最大程度地员工扫清障碍。
按：团队的执行力需要落实到个人的自控力。自控力的第一个特征，是建立客观可达成的目标。而不是沉浸在自大全能的幻想之中。经验复盘，同行对标，资源盘点，均可用以判断目标是否可达。否则只能陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环。
按：讲师这里谈到了领导者需要帮助员工廓清阻碍目标实现的障碍。员工自己也需要判断：自身现状和目标之间的差距，果断索取资源和支持。
2
绩效辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态：“围绕目标的过程管控”：否定“只关注结果，不管过程”的管理方式。
辅导时，非言语信息较重要，比如赞赏、关注的目光，详细的筹备，以德服人等。
辅导时做好：绩效诊断、过程监控、数据收集。诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。
“认可”是重要的非物质激励。
辅导中注意，强调制度流程、操作指导书。灰度管理，在法治和人治的结合，大部分的东西需要提前法制化，指标化。
按：辅导时，推荐使用GROW来检查目标的达成情况。关注目标，而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为：将问题彻底分析清楚，并不一定有助于目标达成。
3
绩效评价
绩效考核的结构建议设计为：
- 核心指标：如销售额、回款额等，由财务部门考核。比例50-60%；
- 支撑核心指标的过程指标：由部门考核，20-30%；
- 直接领导评价：10%左右。
在评价时，注意“关键事件”记录，通过复盘关键事件，来评价优势和短板。
绩效管理需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。
建议每月进行一次绩效面谈，如果下属多到时间不够，可能是因为下属数量已经超出了合理的范围。
关于员工绩效的正态分布。
- 一般的，组织中5-10% 优秀（A），5-10%为差（C），中间层（B）占多数。
- 如果组织绩效整体优秀，可以将分布整体向右，15%甚至以上员工优秀（A）。
- 如果绩效整体不好，整体向左，并且取得优秀（A）的员工数为零。
- 典型事件：需要典型的“好”与“不好”，并且案例平衡；
- 时间均匀：关键事件需要贯穿整个绩效周期，不仅仅选择临近几天的案例；
- 关注行为：区分事实和判断，关注行为本身的有效性。
4
绩效反馈
肯定成绩，指出不足，列出工作计划。
需要员工和管理者的双向反馈。
不和别人比，和自己的过去比。
确保内容保密。
按：绩效面谈，是难得的一次机会，管理者和员工能够讨论员工自身发展问题，而不是日常的就事论事的辅导。在面谈中会涉及：评价、辅导，和进一步对未来的计划，对照过去、对标他人都有必要。
参考文献：
有关GROW模型：参见约翰惠特默：《高绩效教练》，译者林菲，机械工业出版社，2013。
有关人机互动核心流程，参见DDI应用行为研究与资源中心：INTERACTION ESSENTIALSSM: WHAT THEY ARE AND WHY THEY MATTER. 2012.
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