看看服务业组织如何展开精益六西格玛管理（Part 1）

某个中等规模连锁店的CEO十分高兴他刚刚参加了一个关于精益六西格玛的管理层讨论会，认为这便是他希望得到的答案。他的公司销售额连着三个季度持续下跌，已经入不敷出了。他有些怀疑别的公司所称的一个黑带能赢得50美元以上的运营净利润。...




经典的才是永恒的

“如果人们想象自己的工作是值得做的，他们便会有决心，并以明确和可用测量的方式将工作做得与众不同。若他们因工作做得好而受到奖励，将被激励更好地完成工作。若你能为他人良好地完成工作，这真是太好了！”
  ——杰弗. 图克（Geoff Turk），六西格玛倡导者，卡特彼特勒公司 # 你认为以上公司成功展开精益六西格玛的可能性有多大？#

精益六西格玛的支持者强调精益六西格玛比持续改进和TQM更有效：更重视顾客优先权，更容易跟踪公司动态，与经营战略更紧密相连。我们都知道公司（如美国银行、GE Capital、Starwood、美国国际电话电信公司）运用了六西格玛实现顾客满意、改进质量、赢得极大的财务回报。但是，许多其他公司如上述例子中的公司一样，只实现了精益六西格玛全部潜在收益的一部分。

究竟是什么造成了有的公司成功展开精益六西格玛，而有的公司却以“今日的项目”而告终？“今日的项目”被管理层遗忘或忽视，仅仅得到几个热情但却受到挫折的热心者的支持。

对于任何努力执行战略的人，莱蒙和科尔文的文章能令他们觉醒。多年来，专家高深我们最关键的领导技巧是按清晰的愿景和致胜战略调动全员的积极性。领导的工作是清楚地表明他/她的目标，然后相信员工能实现目标。

如莱蒙和科尔文指出的，我们越来越需要强调执行。他们（领导）的信念将不会孤立。咨询顾问汤姆. 科仁深化了以上的观点，他描述了麦肯锡公司做过一项为期两年的研究，此研究确定了导致80%重大变革失败的9种错误：

1、没有注重绩效；

2、缺乏致胜战略；

3、没有提出令人信服的急需变革的理由；

4、没有区分决策驱动和依赖行为的变革；

5、没有动员和组织关键小组；

6、过分依赖结构和制度来变革行动；

7、缺乏技巧和资源；

8、领导没有能力或不愿意面对如何改变他们自身和他们的职责的问题；

9、不能整合和协调所有行动。

请注意有正确的战略仅能克服其中一个错误，其余8个错误与执行有关：要么是执行不当，要么不够注意相互关联的问题（组织员工策划和支持展开）。

对于考虑（或已经参与）精益六西格玛的组织，这意味着最大的挑战将可能来自以下几个方面：◐ 使得CEO和损益（Profit&Lost）管理层参与；

◐ 资源配备：实现1%（或以上）的员工作为全职黑带，进行持续改进；

◐ 项目选择：基于优先考虑的增加价值（ROIC）的战略目标或需要选择改进项目；

◐ 重视“精益”：（根据工作和/或成本）认识消除过程浪费与延误的必要——不是单单提高质量——从而实现运营目标；

◐ 数据驱动的管理：运用过程知识和数据决策。特别是使那些在公司内最能施加影响（正式或非正式）的人喝执行项目的人与战略协调一致，并且理解战略；在项目指导人和团队之间、部门之间、管理者之间，培养协作的意识，作为调节手段。

在第一部分介绍的公司来自不同的部门，面临不同的竞争压力。他们不是全部使用“精益六西格玛”术语来描述工作（虽然他们改进的本质是“精益六西格玛”），他们也没有通过执行和相互作用来选择相似的途径。但是他们所用的方法是基本一致的，这比表面的差异更为重要。在本质上，他们都通过将精益六西格玛整合到日常的业务运营和组织改进里，来避免执行时遇到阻碍。◐ 准备：在设计公司如何使用精益六西格玛来更有效地执行公司战略时，确认该考虑的所有因素（如公司实施主要变革的能力）。

◐ 引领：通过证实精益六西格玛帮助人们实现年度和季度目标，使人们对精益六西格玛产生兴趣（并要求参与精益六西格玛活动）。

◐ 动员：建立基础架构，使展开项目的其他因素各就各位。

◐ 执行和控制：实施展开计划，确立控制手段和过程，来确保精益六西格玛的持续改进，以及行动与公司战略紧密结合。

各阶段是相互重叠的：评估准备性的方法将影响员工是否愿意参与精益六西格玛；在开始建立正式的基本设施并开展项目后，依旧要努力使员工参与精益六西格玛；不断控制持续的绩效活动。但是，请记住适用于某一公司的方法并不一定适用于您的公司，所以要靠自己对工作环境的判断和经验来调整指导方针。

  精品微信推荐  

定期放送六西格玛资讯，包含技术型文章、品质相关的知识、生产管理和趣味文章分享！

    关注 张驰六西格玛咨询