致敬经典｜杰克·特劳特：战略就是定位

商战不是产品之战，而是认知之战，竞争地点将不再是工厂，也不是市场，终极竞争战场一定在消费者心智里。...

小佛爷说

当地时间2017年6月4日，“定位之父”杰克·特劳特先生在美国康涅迪克州格林威治的家中去世，享年82岁。

1969年，特劳特首次提出了“定位”（positioning）概念，当时，同质化开始弥漫西方市场，特劳特断言，商战不是产品之战，而是认知之战，竞争地点将不再是工厂，也不是市场，终极竞争战场一定在消费者心智里。

围绕这一定位原理，他和伙伴不断完善定位理论，直到1980年《定位》一书在美国出版大获成功，正式标志着他把定位理论从一个概念构建成为一个独立的学科体系。2001年，定位理论被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

2015年，HBR中文版曾独家专访了特劳特中国区合伙人邓德隆，邓德隆师从杰克·特劳特20余年，是特劳特最满意的弟子和合作者之一，采访中，邓德隆清晰地为我们梳理出了定位理论持续在实际应用中不断演化的整体脉络。让我们重温这篇文章，以纪念特劳特先生对营销的卓越贡献。

战略一词最早源于军事术语，意指“针对敌人确立优势位置”。以此为基础，美国定位之父杰克·特劳特于1969年创建了定位理论，该理论认为，企业只有两项任务：

1. 在企业外部用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”；
2. 以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理，创造出最佳的经营成果。

50多年来，随着全球化、信息化的演进，企业间的竞争强度越来越大，因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广，效果也越来越明显。

比如，1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所分解，1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位“集成电脑服务商”，并以此为战略核心，对IBM的组织运营体系进行改造，IBM终于走出困境，2001年实现净利润77亿美元。

再比如1990年代初，美国航空业竞争激烈，特劳特协助西南航空针对美联航空等大型航空公司的多舱级飞行，确立了西南航空“单一经济舱飞行”的定位，一举成功，从1997年起，该公司连续5年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。

特劳特中国公司案例中，加多宝是一个典型。2002年，加多宝为凉茶确立了“预防上火的饮料”定位，此后10年间，销售额从1亿元提升到了200亿元，目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马，瓜子二手车直卖网也是特劳特中国的最新案例，瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人，成为当下互联网界的一大热点。

随着时间推移，定位理论得到越来越广泛的重视。“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普·科特勒说，企业所有的营销动作都要围绕定位展开；“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔·波特也表示，战略就是创造一种独特、有利的价值定位，并据此定位设计出不同的运营活动。

2015年9月22日，上海，HBR中文版独家专访了邓德隆，10余年来，邓德隆团队一直致力服务于本土成长型企业，我们将采访话题锁定于：定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。

HBR中文版：如何用一句话说明定位理论？邓德隆：定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说，定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律，是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”，而这正是定位的功效。有了定位，企业在竞争中才有优势，才能生存和发展。

HBR中文版：定位理论经历了怎样的发展过程？

邓德隆：自1969年特劳特先生发现定位规律以来，就一直在不停地发展。从《定位》，到《新定位》，再到《重新定位》，总共已有了十几本专著，构建了一门完备的学科体系。

HBR中文版：随着竞争强度的增加，定位的重要性和难度在加大？

邓德隆：竞争强度越高的行业，定位的重要性就越大。在高竞争的行业，定位就是生存之道。没有定位，企业相比竞争对手就没有优势，就很难生存。更深入地看，定位就是一切，就是企业本身。理论上，企业除了自身的独特定位需要自己做之外，所有的经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone，都在往这个方向做，这个趋势只会愈演愈烈。

至于定位的难度，让企业自己做，确实比较难。我们作为专业工作者，就相对比较容易，因为我们有专业知识，有实践经验，还有客观性。

HBR中文版：进入21世纪以后，产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。

邓德隆：是的，如果仅从产品出发是没有蓝海了，一个创新出来，马上就会迅速普及甚至供应过剩，我们正陷入到一个全球性的新困局。惟一的应对之道，就是跳出产品思维，深入到顾客心智中去创建一个定位，因为顾客心智有很大的稳定性，可保障企业的长期发展。

特劳特先生跟踪研究过25个行业的领导品牌，经历了80年之后仍然有21个品牌保持了其行业领导地位，这就是定位理论中一条基本的规律：心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短，只有在顾客心智中创建一个定位才是惟一可持续的竞争优势，或者说是“深深的护城河”。

HBR中文版：心智是看不见、摸不着的，从市场时代到心智时代，如何进行科学界定？

邓德隆：哈佛大学著名的心理学家乔治·米勒已有科学的结论，就是著名的“七定律”。他发现人们的记忆与储存的极限是七，所以许多信息的组合都以七为极限，如世界七大奇迹，白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类，顾客最多只能存储七个品牌。

当然，米勒的研究成果是几十年前的环境，随着信息的大爆炸，特劳特先生进一步发现，每个品类顾客心智只能存储两个品牌，这就是著名的二元法则。杰克·韦尔奇正是运用了这个二元法则，来改造通用电气，将不是数一数二的业务全部退出，从而获得巨大成功。

在移动互联网时代，竞争进一步加剧，甚至出现“只有第一，没有第二”的残酷局面，这也是并购风潮兴起的根本原因，优酷与土豆合并，携程收购艺龙，滴滴与快的合并等等。并购潮的根本力量，并不是众所周知的投资人的推动，而是顾客心智中“只有第一，没有第二”的心智规律在推动。

HBR中文版：那么从市场时代过渡到心智时代，企业经营需要做出怎样的关键改变？

邓德隆：当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候，顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”，成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其他要素，只有这样，要素组合才最有效率。

具体怎么做呢？首先要在顾客心智中针对竞争，确立优势位置，也就是定位。其次，将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源，包括用定位来构建相应的组织运营系统，这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位，只有把定位做强做大，企业才会强大。



HBR中文版：如何探测顾客心智呢？

邓德隆：首先要注意这不能靠传统的市场调查，试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前，所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置，加多宝针对可口可乐，宝马针对奔驰，所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位，往往潜藏在竞争对手长处中的弱点之中。奔驰的长处是乘坐很舒适，在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。20世纪70年代，宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点，确立自己的优势位置为“驾驶”，从此将“驾驶”定位不断深入、强化和扩大，进而从破产的边缘走出，成为一个辉煌的品牌。

HBR中文版：要想成功探测顾客心智，核心挑战是什么？

邓德隆：是观念的逆转。以往，企业总是习惯于由内而外地配置资源，现在需要企业由外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战，也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因。

HBR中文版：探测之后，接下来要怎么做呢？

邓德隆：成功探测出一个可以占据的优势位置后，接下来就要去占据它，我们有个形象的说法叫 “在顾客心智中注册”。在工商局注册，企业获得了经营的合法性，但这只完成了一半，只有在顾客心智中注册，企业才真正获得了“合法性”，也就是存在的合理性。在心智中注册，并成为某个代名词，是企业的终极目标。产品是会过时的，可以淘汰的，但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的，永恒的。

HBR中文版：具体如何完成注册？

邓德隆：共有四步：第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”；第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，以此确立自己的优势位置——定位；第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状，以支持定位获得顾客的认可；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位及信任状植入顾客的心智。

HBR中文版：完成注册的核心挑战是什么？

邓德隆：首先是定位精准，其次是能否坚持。如果定位不准，无法引起顾客心智的认可和共鸣，或者与顾客心智中的已有认知相矛盾，顾客心智会拒绝接纳，也就无法完成注册。一个定位被众多顾客接纳并扎根，也需要时间和不断重复，尤其在信息爆炸的时代，这就需要企业坚持。

HBR中文版：您前面提到定位理论还有一本书叫《重新定位》，为什么要重新定位呢？

邓德隆：我前面说过定位一旦占据就是永恒的，但要做大定位，不是一劳永逸的。外部环境变化，当新的竞争对手出现时，就要重新定位。

比如2012年，加多宝打造了17年的强大品牌，一夜之间没有了，不得不启用加多宝这个企业名称作为新品牌。最大的挑战是，原有的定位会随着原来的品牌一起消失，加多宝这个新品牌没有定位。如果不重新定位，顾客没有理由不买一个超级大品牌，而买加多宝这个全新的品牌。加多宝根据产品、配方都没变的特点，将自己重新定位为“改了名字的凉茶领导者”，告诉顾客“还是原来的配方，还是熟悉的味道”。凭此重新定位，加多宝跃过惊险一跳，重返凉茶领导者地位。

HBR中文版：通过上述问答，我们基本理解了定位的原理以及应用方法。那么假设某企业引入定论理论不成功，你首先要给它什么建议？

邓德隆：扎实的运营管理是定位的前提，没有这个前提，定位不可能在顾客心智注册，更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲，如果我告诉一家当地企业，你有一个定位机会，但后者还不懂怎么组织管理，没有建立科学的管理体系，那么定位再准确也是无能为力的。

HBR中文版：定位理论具有普适性吗？还是只适用于某些行业？

邓德隆：定位是企业客观存在的一种功能，其实每家企业，每个企业家都在做定位，只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点，因而没有系统、科学地去做，所以常常做错。如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大，能够自觉运用定位理论做指导，就有可能会减少很多错误和多余的动作，为企业省下宝贵的资源，全要素生产力将因此得到释放。

王圭 |文 李剑｜编辑

王圭是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人。

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2015年11月《专访特劳特中国区合伙人邓德隆：战略就是定位》。

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