“中国版雀巢”超越同行的秘密

达利食品所属的包装食品行业，在中国正处于最好的时代。专业咨询机构弗若斯特沙利文（Frost&Sulliv...





达利食品所属的包装食品行业，在中国正处于最好的时代。专业咨询机构弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）的报告称，2009到2014年，中国包装食品的零售总额以11.4%的复合年增长率不断增长，在2014年达到了15544亿元，并预计在2019年达到24175亿元。2014年，中国人均休闲食品消费额只有255 元，而美国已达1890 元；中国人均饮料消费额只有704 元，而美国已达3824 元。随着中国消费者收入的提升，食品饮料消费将继续增加并不断升级，这意味着中国休闲食品饮料市场依然蕴藏着巨大的空间。

行业的因素固然有之，为什么达利能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得超越同行中其他优秀公司的业绩？总结起来主要有以下几点原因。

在休闲食品行业，达利产品线的丰富程度是少见的。弗若斯特沙利文的报告称，2014年，达利的6个核心产品类别（即糕点类、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料）的零售额均超过了15亿元，且在其各自产品类别中均占据领先的市场地位，市场份额均居中国内地前三（图1）。很少有一个公司的产品可以覆盖如此多的细分市场，又还能在每一个市场上份额都做到前三名，而且每一个品种都是人们耳熟能详的。达利园、可比克、好吃点、和其正、乐虎，在达利食品上市以前，可能很少有人知道这些品牌都出自同一家公司。多品牌战略给达利食品带来的好处是显而易见的：在每一个细分市场上树立清晰的品牌形象，给消费者传达明确的定位，也避免了产品线过于单一带来的经营风险。

达利园的糕点（小面包、蛋黄派、牛角包等）、可比克的薯片、好吃点的饼干、和其正的凉茶以及达利园花生牛奶和乐虎功能饮料共同构成了达利食品的产品组合（图2）。其中没有任何一类处于完全的主导地位，而是多个品类齐头并进，构成了非常良性的发展趋势。有人如此评价—达利食品简直就是“中国的雀巢”。



达利食品的产品采取跟随战略，常常针对最新最热的市场动向，推出已经经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的产品。如此，在细分市场上未必能做到第一，但能做到前三，进入“第一集团”，也可以获得可观的收入和利润。其新品在推出当年就可以占到营收的5%左右，5年内推出的产品则占4成以上的营收。例如2008年，达利推出和其正瓶装凉茶，目前其凉茶产品在整个市场排在第三位，仅次于加多宝和王老吉，在瓶装凉茶市场，则牢牢占据第一位，销量超过王老吉和加多宝的总和；2010年，达利园推出花生牛奶，现在花生牛奶已经做到行业第二名；2013年，推出功能饮料乐虎，目前是行业第三名。

可见，达利在新品的研发和推出上已经有非常成熟的经验。此模式的研发成本相对较低、周期较短，而收益较高，所以投资回报率比较高；相比完全从头做新产品，也大大提高了新品的成功率。

当然，仅仅策略对路是不够的，还要保证策略能够实现。简单模仿谁都会，为什么单单是达利的新品走在市场前列？首先，新产品借助了达利的品牌效应，这比重新塑造一个品牌要容易得多。第二，借助其强大的研发和生产能力，达利可以用较低的成本生产出高品质的产品，其口感明显优于低端小厂，而价格又低于龙头品牌。对于收入不高尤其是三四线城市的年轻人来说，达利为其提供了一个较高性价比的选择。

对于达利这种标准化、工业化的包装休闲食品来说，渠道强弱是竞争中的胜负手：再怎么做，面包也还是面包，消费者在货架上看到你家产品的频率高，购买的概率就大。达利在全国拥有3951家经销商，覆盖所有省、市和大部分县。公司与经销商的合作关系十分稳定，大部分合作时间都在5年以上，且其总部可以直接与县级的一级代理商对接，具有强大的渠道掌控力。

由于达利的产品品类众多，在渠道铺货上具有很强的成本优势。比如，一个经销商如果从其他品牌进货，糕点、饼干、薯片、凉茶每一个品类都要与不同的销售团队对接合作，而达利一家公司的一个销售团队就可以覆盖这几个品类，达利自身运营成本低，也大大降低了经销商的成本，因此其渠道竞争力很强。尤其在三四线城市的传统渠道，每一个零售点的货架空间有限，摆了一个品牌可能就摆不下另一个，这种“你死我活”的时候，就是达利击败众多竞争对手、夺取市场份额的时候。可以说，只要卖零食的地方，就会有达利的产品。

目前，达利的传统渠道和现代渠道比例大致为3:1，而整个行业来看二者之比约为1:1。也就是说，达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。公司目前也很重视现代渠道的推进，2014年，其将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块，向现代渠道分配更多资源，目前，其在大型商超卖场如沃尔玛、大润发一类现代渠道的销量以30%-70%高速增长。未来3-5年内，达利希望力争将传统渠道和现代渠道做到1:1，这意味着现代渠道的增长就可以使收入增加50%，这还没有考虑两个渠道每年的自然增长率。

达利食品在全国布局了16个生产基地，包括32个食品及饮料相关工厂，每个工厂均临近经销商、直营商超及终端市场，并且部分工厂还临近多个原料来源地。这样的布局无疑缩短了产品的上市时间，节约了相关的物流成本，例如2014年度达利的物流成本仅占收益的2.2%，根据弗若斯特沙利文的报告，这个水平已经低于大部分同业。

过去的25年间，达利将达利园、可比克、好吃点、和其正以及乐虎打造成了中国家喻户晓的品牌，足见其在品牌推广方面的功底。除了传统电视和户外广告渠道外，达利还善于利用其他广告渠道提升知名度。例如，对于以年轻人为目标消费群体的乐虎，达利通过赞助中国篮球协会，并配以“喝乐虎，提神抗疲劳”的宣传标语，提升了品牌知名度。

在招股书中，达利多次提到稳定高效的经营团队是其核心竞争优势之一。对比达利和旺旺可以看到，达利在盈利能力和营运效率上均明显超过旺旺。由于达利比旺旺多了一部分自有工厂的利润（彩印包装厂、马铃薯加工厂，估计占收入的2%左右），所以，尽管其品牌定位比旺旺略低，但净利率还高于旺旺。至于ROA和周转率，则体现了达利管理团队超出同行的高效率。

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