成本产业链设计

李践老师干货：互联网时代下的成本设计

我们研究发现，所有成本领先的公司其实他们都是聚焦、聚焦、聚焦再聚焦，聚焦于他们的尖刀产品、王牌产品、拳头产品，他们遵循的逻辑是一米宽，一千米深，甚至一万米深。成功的本质是他们追求产品占有率，他们不是追求市场的占有率，他是追求产品做穿做透。...

在互联网时代的今天，如果您还单纯只通过控制成本来取得企业竞争力，其实你会发现越来越难，因为互联网带来的变革是颠覆性的，它对企业的商业模式，组织模式，企业文化，价值链，内部流程机制都做了重新定义，所以，今天我们要从成本控制升级为成本设计，一定要从源头开始设计成本。

今天首次公开为大家分享李践老师最新力作《成本领先战略》视频教材中的干货，这套系统真正教会传统企业在互联网时代下如何进行成本设计，进而在未来10年，乃至30年取得企业核心竞争力。

商业模式成本设计3大关键点

第一个关键点就是从产业链的整合

成本领先战略的公司他们为了做到成本第一，首先就会想到产业链。因为产业链里面有两个核心问题，第一就是要知道成本结构，行业成本结构。第二就是要知道大成本在哪里。他必须知道整个行业的成本的牛鼻子在哪里。

我们现在看一下行业的产业链的曲线，我们把它叫做统称为微笑曲线，一个产业链的上游是来自于原材料、设计和研发，他的中游呢是来自于他的生产和物流，而下游是来自于他的客户和服务。

在整个产业链的过程当中，价值的80%是来自于原材料、设计、研发和客户，也就是上端。20%的价值是来自于他的底部，也就是我们说的工厂和生产。如果今天我们的企业是处于在底部的话，生产环节的话，也就是我们产业链的利润，目前来看是最低的。

我们要做到整个产业链的成本结构进行分析，我们要把大成本抓出来，要把牛鼻子抓出来，所以你怎么去找到这个牛鼻子，首先是要全面系统里看我们的成本，那么企业归纳起来，成本大概我们可以用三个数字，叫5+3+4。5是什么？就是一家企业他怎么生产出来产品来的，叫做料、工、机、费、税。料是原材料，工是人工，机是机器设备，费是运输费用、生产费用。税是包括他的营业税以及他的所得税，包括各种税，五大成本，这是他的运营成本，整个运营生产成本。但是接下来又有3是什么？叫管、销、财。管是管理费用，吃喝拉撒，公司的所有后勤开支，工资、房租、水电、折旧。销是什么，销售、渠道、广告、推广。那么财呢，财务成本。4是包括哪些呢？库存、应收帐款、资产和资金。

所以根据企业的产业链的大成本，我们这5+3+4，那么这12大成本，我们要把占据我们成本最高的和成本数量最多的找出来。

找出来以后干什么？建立我们的数据库，我们要非常清楚地知道，要做成本领先，把成本做到极致的话，必须对企业的大成本，也就是两个80%，一个80%的数量的成本，数量最多的成本，一个是80%的价格占据成本最高的分析出来。那么分析出来以后，具体方法是什么呢？第一我们对于资源型的成本，也就是说不可替代的，不可再生的资源型的成本，我们可能要采取的是什么，资本收购、控股，最好能够控制到50%以上，51%以上从而进行我们的战略合作以及形成我们的资源垄断。比如说美国的西部航空公司，他与西南航空公司在进行竞争的时候，为了和对手资金展开成本竞争，他将上游的一家炼油厂进行了投资和控股，因为炼油厂占据了航空公司最大的成本之一。所以一方面他实现了成本控制，另一方面他的炼油厂获得了利润，他也能够进行共享。第二个就是针对资产型的成本，我们可以采取外包，甚至向外转移，全球资源整合，本土资源运用。比如说在麦当劳，在中国快速发展的情况下，他过去是依赖进口土豆，他的品质才能得到保障，但是成本非常高，所以最终他必须考虑，必须要依赖当地的土豆，而当地的土豆怎么才能够达到进口土豆的品质和口感呢？所以麦当劳在中国进行了大量的筛选和考察，最后选择了在承德，而且最终呢他把自己的灌溉技术还有行具等一些所有的管理栽培技术，交给了当地的合作公司。然后把成本转移到了本地化，通过这个办法降低了成本的结构。

第二个关键点是什么呢？就是研发设计，所有成本领先的公司都将研发设计作为头等大事。

在管理上有句名言，说成本是设计出来的，其实这不只是指研发设计。我们一家企业，他从一开始的战略定位到商业模式到文化价值观，到社会价值，到生产流程，到定位，到用户，其实所有的一切都是设计的，都是先有设计才会操作、执行。

所以那就意味着什么，成本是设计出来的，他还不能只是针对的是研发设计，他是包括了刚才其实我们刚才一谈到的，从第一个维度战略定位上其实这已经包括了战略设计了。也就是说企业家他已经把成本战略作为成本领先战略作为工作的战略设计。包括我们谈到了愿景、使命、价值观，员工的信念和言行举止，他为什么能够把成本思维融入到他的血液和他的工作言行当中。实际这也是在他的文化设计上进行了渗透。还有刚才我们谈到的产业链结构等等，那么这些其实都是在做设计。

所以我们说成本是设计出来的，实质不是做出来的，因为做是根本没有办法做的，所以一开始就决定了成本。就像刚才我们说到的，他是源头的源头！

比如说美国西南航空，刚才我们说到美国西南航空，他不是在后期去做成本改进的，他做不出来了。他是在创业或者是一开始，或者是他们的战略定位上一旦定了位就要全部贯穿打通。

所以我们在企业，在投资、在融资、在产品创意到材料，到工艺，到生产，到流程，到仓储到运输到交付以及整个服务和用户的使用保存以及回收，整个产品从无到有，所有环节都关系到一条完整的成本链。

在这个成本链上用什么样的周期，用什么样的材料，用什么样的流程，用什么样的人，用什么样的技术系统，甚至用什么样的信息化，用什么样的管理，用什么样的替代品，用什么样的创新都关系到成本不一样。而产品研发是所有成本领先公司的核心重点，所以这就是关键了。

既然刚才我们说从战略到思想，到整个产业链，到整个资本投入全部都是以成本导向，现在又落到了一个关键点来了，产品研发设计上。所以他们一定重中之重，在研发设计的源头上就要开始进行成本设计。雀巢的速溶咖啡，他们的成本结构中占比最大的就是液体的葡萄糖浆，雀巢最早就开始采用新的材料来代替原来的成本，比如说他找到了玉米淀粉，后来他发现玉米淀粉还是贵了，他又找到了木醇淀粉，最终他的成本一直持续下降。高露洁发现他们的成本结构里面有一样东西是在成本里面占比比较大的，是什么呢？就是他们的牙膏的那个管，他当时最早用的是锡管，但是后来他变成什么，铝塑管，从而这一项材质的改变就降低了16%的原材料成本。

第三个关键点就是产品聚焦

我们发现很多成本领先战略的公司，他们的产品非常聚焦，他们实际我们发现他们就是一个王牌产品，聚焦一核心产品，尖刀产品。我们都知道在今天很多企业，其实我们最初一开始的时候我们是做了一个产品出来，但是慢慢的我们做了十个，后来又做到了三十个，甚至做了更多，甚至做成了我们产品线的家族一样，产品线越做越宽，越做越长，为什么呢？我们为了市场，我们为了更大的规模。

所以，同时很多人以为我们的规模越大，我们的成本就会越低，但是你的规模效应是从哪里来的，是从多元化的产品结构过来的。但是你别忘了一个核心的逻辑，从你第一个产品到第三十个产品，每一个产品实际你就是挖了一口井，每个产品就像井一样，那么就相当于你挖了三十口井。

在企业层面上你就做了一千米的宽度，你挖了三十口井，而每一个产品的下面其实都有一个完整的产业生产流程和管理系统。每一个产品的下面都需要什么呢？原料、设计、工艺、生产、流程、仓储、运输、交付、服务、售后、售前、售中所有的一切，系统。那么三十口井意味着什么？三十口井，刚才我念的那些全部都要做到位，最后造成你的一千米的宽，你做得到位吗，你能够做得那么深吗？你挖了三十口井，你的人力物力财力能够做到那么深，做到专精深吗？你做不到。反过来你的产品，做得很肤浅，你做不深，因为你人力物力不够，你的竞争优势相当低，而你的成本，你再来看，相当高。为什么高？因为你投入的成本，每一个井都要花很多的人力物力财力，所以成本和产品聚焦是一对非常大的矛盾。

所以我们研究发现，所有成本领先的公司其实他们都是聚焦、聚焦、聚焦再聚焦，聚焦于他们的尖刀产品、王牌产品、拳头产品，他们遵循的逻辑是一米宽，一千米深，甚至一万米深。