遵循小国的“商业模式”
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在一个小国家里，通常一个企业就能带动一个国家的经济发展，比如，新加坡的淡马锡、瑞士的雀巢、丹麦的丹佛斯……
2015年3月23日，新加坡前总理李光耀因病逝世，牵动了全世界人们的心。
作为一个国土面积仅为718.3平方公里的国家，新加坡从最初的一片蛮荒快速崛起，用短短几十年时间发展为亚洲四小龙之一，成为世人瞩目的神话。
在新加坡模式中，一个叫淡马锡的公司曾被奉为经典案例，供全世界企业学习。
究竟，淡马锡有何不同之处？而在新加坡之外，也有很多小国家存在神话般的企业，它们都是以一个商业模式来带动一个国家经济发展的典范。
新加坡：无可替代的淡马锡
如果你生活在新加坡，那么你每天接触的方方面面都会有淡马锡的影子。对先先后后了解到淡马锡的人来说，淡马锡不仅仅是新加坡的奇迹，也是世界的奇迹。
淡马锡控股创立于1974年，注册资本只有10亿新元(1新元约合5元人民币)。新加坡政府财政部是其唯一的股东。早在21世纪初期，淡马锡在新加坡国内和世界范围内的投资总额就已经达到1035亿新元。
在新加坡，淡马锡控制着大约40家公司，其中包括拥有新加坡所有本地电视台的“新传媒公司”、几乎垄断电信市场的“新电信公司”、本地最大的银行——“星展银行”、新加坡能源、新加坡港务集团、新加坡地铁等国民经济重要组成部分的公司。曾有国外媒体估算，淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说淡马锡控股几乎掌握着新加坡的经济命脉。
淡马锡的崛起，也造就了另一个词的辉煌——淡马锡模式。那么，为人称道的“淡马锡模式”究竟有着怎样的秘密？
首先，政府绝不干预企业决策。作为淡马锡主管部门的新加坡财政部虽然是一个百分之百的“控股者”，但在淡马锡治理框架中，它只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。
其次，无为而治的控股方式。在公司治理层面，淡马锡控股是以“积极股东”身份与其政联公司之间始终保持着“一臂之距”的交往。一方面，淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向，一方面作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，即派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策。
再次，完善的经理人市场。淡马锡的经理人选择不仅与政府完全脱离，而且还拥有完善的经理人市场，其所需要的投资与管理团队可以在国际范围内搜寻而获得。淡马锡的经理人并只局限于新加坡人，只要够牛，无论你什么身份都可以担当大任。这恰好了说明了淡马锡的过硬内核。
牵动着整个新加坡人的起居生活，淡马锡仿佛是新加坡的缩影，从一穷二白到傲视群雄，讲求的无非是一个字：“硬”。
瑞士：怎能没有雀巢
对瑞士的了解，最早是从“英格”、“梅花”等手表品牌开始的。从经济学角度上来说，限高很是浪费土地资源及经济效益。然而一百多年来，日内瓦的这个规定如同禁令一般，无人去突破。可现实是，这样的“呆板”和“教条”， 深深镶嵌在瑞士这个民族的为人处事中，但却丝毫没能阻止瑞士文明富裕的脚步。
雀巢，便是这一说法的最好佐证。
雀巢从上世纪80年代进入中国市场，直到1990年才正式在双城投资，建成亚洲第一大乳粉企业，期间光调研，就进行了七八年。建厂时，明明当年就能投入使用的车间厂房，既不差钱也不差物，偏偏停工要等到明年，留下个半截子工程。他们理直气壮地认为，计划如此，必须按照规矩来。看吧，这效率实在是“不高”。
而且，雀巢投资也很“小气”。据了解，双城雀巢投资总额数亿元，却没有单独的办公楼。总经理的办公室就设在车间的二楼上，面积不过二十多平方米，出了总办就是各部门联合办公区，楼下便是车间。如果非要说双城雀巢有办公楼的话，与车间连体起码也省下了一堵山墙钱。
一件很有趣的事是曾经一个记者报道双城雀巢，提到其对待来宾太不讲究，招待仅仅是大半杯咖啡而已，喝完再无下半杯。雀巢的经理也相当“寒酸”。几任经理只用过三台车，目前在用的是日产“帕杰罗”吉普车，这台速度已经迟钝、外表不再光亮的“老爷车”，拉着雀巢老总进省城也下乡村。
吐槽还没有完，雀巢的企业管理也不“到位”。近几年，双城市通乡通村公路修得多，一般的地方都能通行轿车。而雀巢的工作用车还是切诺基，如果改用捷达无疑是省钱的。但面对资金浪费，雀巢非要等到老车报废才能更换新车。在他们看来，浪费一些金钱的损失，远比浪费制度的损失小得多。
上述的一切现象，你是否会对雀巢嗤之以鼻呢?那么揭开这一切表象，雀巢是会让你目呆口瞪的：这家企业，年经营收入20多亿元，每天给双城奶农发放奶资近200万元、缴税近百万元，双城财政60%的收入，及农民人均60%的收入，来自以雀巢公司为龙头的畜牧业，双城市60%的农民在这条产业链上就业。
当你看到瑞士人悠闲的幸福生活时，你会觉得雀巢因它的种种“不足”，而显得格外亲切可爱。
丹麦：丹佛斯魔力
1933年9月1日，梅兹·柯劳森在丹麦诺德堡父母的农舍里成立了丹佛斯。这一辉煌成就的背后是丹佛斯先人一步，立足新兴市场，并始终致力于为客户提供创新产品。
早在公司成立伊始，丹佛斯就展现出了高瞻远瞩的国际思维。1939年就开始向其它欧洲国家出口产品；1949年，丹佛斯在阿根廷成立了首个海外销售公司；上世纪五十年代，丹佛斯在美国和德国开设了办事处；而在全球化浪潮急速加剧的上世纪九十年代，丹佛斯在俄罗斯和中国都开设了工厂和销售公司。如今，这四个国家已经成为丹佛斯最大的市场。
“在人们还很少谈及全球化这个概念的时候，全球市场就已成为丹佛斯的立身之本，这为丹佛斯带来了足以自豪的国际地位。”丹佛斯总裁兼首席执行官克里安森曾说。
要说到丹佛斯在中国的历史，可追溯到20世纪50年代，当时著名的雪花牌冰箱中安装的就是丹佛斯节能压缩机。
中国人向来崇尚开源节流，这恰巧与丹佛斯的产业思路和行动目标不谋而合。
丹佛斯一方面要开发新的可再生能源，另一方面充分利用现有的节能减排技术，立竿见影地减少对环境的影响，以最低成本加快收回投资回报的时间。
在中国，丹佛斯另一个成功的例子是对北京牛街的供热改造。
此前，牛街地区供热平均室内温度只有18度左右，而且冷热不均，导致投诉不断。改造完毕后，供热温度上升了，还节约了31.2%的电能和13.1%的热能。此外，二氧化碳、二氧化硫排放量分别减少了10%。
随着社会的发展，人类面临的环境危机使越来越多的人相信，以往一些西方大国所引领的高消费和超前消费的生活方式已经走到了末路，如何找到一个经济发展与生态平衡兼顾的模式，是大家都关注的问题。
而在这一点上，北欧领先于世界，丹麦走在北欧前端，丹佛斯则是丹麦最具魔力的代表。
后记：
世界名牌不是“一鸣惊人，一飞冲天”的表象，而是“几十年如一日”的坚持和实践，遵循着由无名到小名、由小名到大名、由地区名牌到国家名牌直到世界名牌的发展规律。
大多数公司在创业初期并没有定位于做世界名牌，而是经过扎扎实实的积累经验和资金，把握时机、扩大规模，避免失误、长久坚持而成功的。
当然，体制环境和政府支持在推动企业发展中起着不可替代的作用。反过来，如同淡马锡之于新加坡，这些小国家，遵循小国的“商业模式”，让一个企业就能扛着整个国家飞！
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