吴云峰:我如何帮三一重工在印度市场扭亏为盈转型实战

 

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吴云峰:曾任三一重工CIO、三一重工印度董事长。任职CIO期间,牵头改善运营业绩,实现三一重工业务运营指标全面提升;在印度市场实现三个本地化,并使其业绩由亏损大户扭转为海外综合最佳。离开印度市场归国后选择了创业。现加入ITValue转型公开课导师团队,共同为传统制造企业创新升级献策献力。
三一重工在海外有四大制造基地,印度是在2002年建立的,投资近10亿的工厂却在之后连续十年里一直处于亏损状态。2012年年末,原三一重工CIO吴云峰接手印度市场、成为印度三一重工董事长时,三一当年在印度市场已亏损近8000万元。而吴云峰主导了三一印度公司的变革,仅三年时间便扭亏为盈,并使三一印度成为了海外的研发、制造、培训基地。

中国企业海外扩张时,如何在不同的文化和市场环境下经营海外市场?吴云峰在印度的经历给大家提供了一种思路。最近,吴云峰受ITValue千亿俱乐部之邀,在ITValue海外管理论坛上还原了他经历过的真实的印度市场环境,以及他如何帮助三一重工在印度市场扭亏为盈的运营经验。如何正确认识印度制造和印度市场?

 

印度在劳动力上的优势已逐步凸显:到2025年,印度人口达到14.1亿,25岁以下人口占比50%,在中国这一比例则为32%,普通工人的工资也更为低廉。由于工业起步晚,工业体系更为完整,并且经济增速绿色、高质、结构更为优化。同时,跨国企业不仅在印度做本地市场,也以印度为中心来全球布局。
曾有印度三一重工的同事告诉吴云峰:印度的挖掘机非常便宜,但驾驶室根本就只是一个简易棚子,太低档了。深入了解之后,吴云峰发现,并不是产品低档,而是印度追求用低成本满足要求为核心,产品常常简单而实用。事实上,印度的挖掘机已经以印度为基地向非洲、欧洲、中东出口,日本、韩国在印度的外资企业都是这样的趋势。

追根溯源,我们还得看看印度的职业化。
让吴云峰产生敬意的是,印度人本着职业精神会咬着交易方进行血腥砍价,这种“抠”也体现在印度本土企业的生产和运营中,比如印度有着最好的臂架生产流水线,这么好的设备却未必要修建最好的厂房。

在节约的同时,印度企业善于抓住细节、关注本质。印度的油缸价格相较中国便宜了27%以上,测试也达到了1.2万小时无故障。

不管是印度本土企业,还是在印度相当成功的国际化企业,在吴云峰看来,都是中国制造业应该防范和学习的。总的来说,中国的制造型企业如果不到印度发展,击败其本地企业或者本地化的全球企业,中国制造业终将被其击败。

 在印度实现三个“本地化”

 

吴云峰在充分尊重印度经济文化、重视印度市场的基础上,进行了三个“本地化”改革:产品本地化、供应链本地化、人才本地化;同时建立五大体系:代理商体系、服务体系、品质保证体系、精益运营体系、客户解决方案。

其中,吴云峰认为最核心的是尊重本土的经营团队。因此,人才本土化是第一年就努力达成的改变。在第一年,人员本地化率从73%上升至93%,营销和服务几乎是完全的本地化。当然也包括很多中高层管理人员,比如CEO就是吴云峰两次坐了一天一夜的火车去其家中喝酒给“招聘”来的。本地化的研究团队、培训中心也是如此建立起来的。
产品本地化是建立在质量水平基本不变的坚持之上的,并且重点发展优势明显的产品线,比如重点发展挖掘机,会将其变为出口至全球的优势产品。其他在印度生产与销售的产品,则保持一定适应当地的差异化。

要降低30%左右的成本,供应链本地化势在必行,吴云峰带领着自己的团队把超过70%的时间用在了研究市场上,认真分析每一个环节可以降低多少成本。

三一在印度的本地化战略相当成功。印度三一重工在2013年的亏损相比2012年降低了80%,2014年实现了盈亏平衡,到2015年成为了海外业绩排名第一的单位(按利润与现金流),并且有了上市计划。

最后,回顾一下三一重工在印度的两个战略目标:1.     通过印度市场锤炼打造全球的成本竞争力2.     防止印度市场培育出一个极具产品与成本竞争力的工程机械企业

吴云峰也多次强调:未来印度对中国的威胁绝对不是印度市场的威胁,而是以印度为基地对全球的威胁。(本文根据吴云峰在ITValue千亿俱乐部主题活动“乘坐筋斗云加速海外扩张—中国企业走出去后如何实现海外市场的有效管理”上的演讲整理,由ITValue记者任斐菲编辑)

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