以“效率”致胜的产品小组制！

“三个人”的公司，年销售额竟数十亿！...

导语

互联网创新时代，没有一技之长，难以在行业立足。企业在经营的过程中需要团队的智慧，而这家互联网服装公司却只需要“三个人”。

平台型组织和小组制的设计    ——贾鹏

毕业于山东大学外国语学院韩日双语系。韩都衣舍独创“小组制”的推动者，中国最新赋能型孵化器“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”的操盘者。互联网创新性组织管理领域的专家，对韩都衣舍小组制的运营、管理、规划、制度、奖惩等管理细节有较为深入的研究，对孵化器的规划、管理、运营有较为独到的见解。

公司是一个年轻人汇集的地方，不太像家，那么该如何让他们有温暖地进行工作是我们这些年在想的，我们管理两千多名员工，重点解决三个问题：有效率、有意思、有温暖。于是我们使用了公司独创的叫做产品小组制。

锁定企业中的最小经营体

企业中的最小经营体——产品小组思路。

首先，我们要锁定什么才是企业中最小的经营体，我们当时在做产品时，都在想我们最小的管理单元是什么。产品小组定下来后，我们需要做两件事情，第一个要明确我们品牌定位，我们品牌的定位一开始是08年的韩国代购，后来越来越大做韩风快时尚品牌。韩国没有快时尚品牌，我们的特点是款式多更新快。第二点，我们当时还没有这么多人，只有几百个人，我们觉得要设立划分界限的标准，首先我们要把我们的战术下沉到一线，让员工享有充分的自主权，明确最小经营体和我们集团平台之间的这种关系。科层制管理结构与赋能型管理结构

这两种管理模式现在在我们中国包括在世界上都是存在的，一个是金字塔式的这种管理模式，一个是精英管理的模式。我们做了一个倒三角的这种管理的模式，从底层提供各种有效防止风险的支持，让上面的200多个小组在我的平台上稳定运行。我们采取以客户为中心的自主经营体，我们客户是指我们的产品小组。我们每年研发出去两三万款产品，这种产品都靠我们近800人的产品研发小组。激活小经营体——小组制战术赋能

我们的产品要做标配，有三个岗位，这三个岗位分别是设计师、页面制作专员和货品管理专员。对于产品小组内部，我们是在实现这种责权利的模式，作为一个产品小组，你需要完成我集团交给你的销售指标，我们要考核他的是三个指标，第一个是销售额，第二个是毛利率，第三个是库存周转。同时我们相应的赋予小组各种权利：

责任：确定销售任务指标（销售额，毛利率，库存周转）

对销售目标（自定）、库存、毛利率、品质负责

权利：（1）确定款式

（2）确定尺码以及库存深度

（3）确定基准销售价格

（4）确定参加哪些活动

（5）确定打折节奏和深度

利益： 销售额*毛利率*库存周转率*提成系数产品小组的组织结构扁平化

我们只分到三级，他们进行自主的研发，每3到5个小组构成一个大组，每3到5个大组会构成一个产品部。我们要保证产品，我们强竞争、强协同，但是弱管控的。每个小组都是相对专业化，但每个大组必须要覆盖全品类。

产消合一发自内心的喜欢和热爱消费者

我们就是发自内心的喜欢和热爱消费者，因为他们本是一类我喜欢什么东西，我就开发出什么样的产品。所以说在这一点上我们通过这样的一个事情，就达到了我们管理的三个目的：第一确立以市场挂钩的部门核算制度，然后培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。我们通过赋能体系加上精细的核算，才会产生我们这种组织。我们所有的产品都是基于数据的判断，然后我们来做这种产品的开发。所以说这种数据对于我们这样一家互联网的公司来讲，那是我们的生命。所有的东西主观判断只是一小部分而已，部分需要根据我们整个营销的数据来证明这是不是一款成功的产品。所以我们产品小组制，是我们在实现我们最小业务单元的责权利的高度统一，这是我们解决怎样有效率来工作的问题。

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