虚无缥缈的企业文化，怎样才能落地？

企业不是新理念的实验室，文化理念不是越“先进”越好。...

朱俊峰

本文首发自《人力资源》杂志

责编 | 张晓莉 

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说起企业文化建设这件事，很多人都觉得这东西很虚。企业嘛，赚钱才是硬道理，搞什么文化嘛。就算去问HR，HR也会说，我们做了很多与企业文化相关的工作啊，比如编写了员工手册，建了文化墙，美化了办公环境，每年都有员工关怀和集体活动，还表彰优秀员工，有各种节日福利、员工月度生日会……

这些算企业文化建设吗？不用怀疑，这些都有必要。

一个企业文化的形成过程总是带着企业发展的历史痕迹。国企的企业文化一般会与其承担的社会角色和社会责任相关联，并且带有一定的国家使命；外企则会在其母体的企业文化背景下，结合本土化的要求而建设符合自身需要的企业文化，那些无法本土化的外企，多半也活不好；至于私企，则更多地带有创建者或者创建团队中主导者的个人色彩。

企业文化建设的根本是日常的一言一行，特别是公司最高层的一言一行。这种身体力行的示范作用远远大过千百次说教。空喊口号是没有用的。

那么，在我国改革进入2.0时代背景下，企业文化建设该怎么做呢？



与企业战略相匹配

企业战略是面向未来的，那么企业文化建设也必须面向未来。企业文化是企业的使命、任务、价值观的体现，其中最核心的是价值观。价值观需要与企业战略匹配，而不是由企业的所有制形式或者企业实际控制人的个人好恶来决定。

企业战略是在市场环境中不断变化的，那么与之相适应的企业文化也要进行相应的调整。企业战略的调整幅度，规定着企业文化的调整幅度。

没有什么一成不变的企业文化。即便如我们所讲的中华传统文化，也不是一成不变的。企业文化也需要不断学习、发展、变化。



为年轻人所认同

企业文化能否为年轻人认同和接受，是企业能否吸引足够的优秀人才的重要基础。都说员工是为公司而来，一个好的品牌形象自然会吸引优秀的人才加入。

赢得年轻人就是赢得未来。现在是90后崭露头角的时代，他们更强调自我实现，而不是无私奉献。在这样的背景下，企业文化必须进行调整。

对过于强调集体利益、牺牲奉献精神的企业文化，90后或许会表示尊重，但不会认同。



有相匹配的人力资源管理体系

原来那种科层式的组织，内部等级分明，信息流通不畅等弊端逐渐显现出来，越来越无法适应快速变化的外部市场的需要。扁平化、网络化的组织越来越显示出活力。这种组织架构与企业文化中尊重个性、激发个人活力、满足个人发展需要和自我价值实现的要求是相匹配的。

与之相应地，薪酬架构、绩效体系、员工评价体系都要做出改变。

企业文化建设要耐心细致

企业文化需要渗透到每个细节，不仅体现在规章制度、工作标准和规范这些硬性规定的执行上，还要体现在日常交往、待人接物、仪容仪表、办公室环境等软文化中。在企业中倡导什么，反对什么，都需要细致地工作。运动式的企业文化建设只能带来形式主义的东西。

企业文化建设虽然不如招聘、绩效这类工作那么容易出效果，但却是这些工作的基础，是整个企业的灵魂。我们观察一个企业的文化，不要去看他们的《员工手册》上怎么写，也不用去看他们的企业形象宣传片怎么讲，更不用去理会他们贴得满墙的标语怎么说。真正的企业文化一定要落实到行动中。那么，怎样去判断一个企业的企业文化是不是落到实处了呢？



先看企业的最高领导怎么做

企业最高领导者的行为方式和准则，差不多能代表企业里70%的企业文化内容。这也是我们说企业文化就是老板文化的原因。

如果没有机会接触公司的最高领导，就要从员工的精神状态去分析。好的企业文化会让员工展现出健康的精神面貌，坏的企业文化会让员工充满恹气。

当然，现在职场上也充满了演技派，能强颜欢笑的人还是不少的，特别是面对客户的时候。这时只能从他们的行事风格和行为规则上去判断了。行事风格和行为规则一般会受到利益的驱使，也有的是企业内部规则的规定。这些规则背后都存在一定的逻辑关系，无论是个人还是企业，总有一个基本的逻辑在指导其所有的行为。



企业文化靠最高领导者身体力行

管理者经常会抱怨员工这个，员工那个，但是却很少从自身去反省员工为什么会变成这样。

一个企业的领导对某件事情采取什么态度，那么能被重用提拔的人基本上也是采取这种态度，否则就会被边缘化直至离开这个企业。这个无关企业文化的好坏，这就是上行下效，“上有所好，下必甚焉”。

企业文化就是看领导怎么做，嘴上说了一千遍要诚信，但只要一次说谎，所有的努力都白费。口头上总是说对待员工以人为本，只要有一次员工离职没给足离职补偿金，所有的语言都变得苍白无力。



先从企业文化上找原因

企业发展不好，一般都是管理上出了问题，而管理问题最根本的是企业文化问题。

举个例子：

员工完不成工作任务，企业是粗暴地将其开除，还是帮助员工分析原因、提高技能、改善绩效？

前者看似快速有效，其实这种处理方式却是成本最高、风险最大、效率最低、效果最差的。两种处理方式所体现的企业文化也耐人寻味。

雇主品牌都是做出来的，不是说出来的。如果企业的最高领导者能有意识地引导企业文化，特别是能克服自身的人性弱点，那么企业就能健康成长。现在，介绍各种标杆企业文化的培训班层出不穷。橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。不了解这些标杆企业的管理体制改革或者演进的企业背景、外部环境、企业战略和成长历程，而直接模仿人家的企业文化，最终很可能是东施效颦。

所有被作为标杆的企业，绝大多数是大型企业集团。这些企业集团为了克服管理体系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特点的改革思路和措施，并取得了成功。

但是，我们往往只看这些成功的案例，却忽视了企业的现实基础。

只要是 “组织”，必然会有管理。管理的核心是提高组织绩效。企业文化也是为提高组织绩效服务的。Google的企业文化被视作最宽松、最人性的文化，几乎突破了所有传统管理理论的边界。但是，Google真的就不再追求组织绩效了吗？看看他们的财务报表就知道了。Google看似没有管理的管理模式，实际上极大地促进了组织绩效的改善。

世界上没有包治百病的灵丹妙药，人家的补药，对自己来说或许就是毒药。一个规模不足五百人的企业是否有必要去学松下的阿米巴？一个连基本的人力资源管理体系都不健全的企业，是否能够建立类似阿里的政委体系？一个从未经历过军事一体化管理的企业，去学海尔的自主管理会有什么后果？

理解了这些，我们再来看如何学习这些标杆企业。那就是必须采取符合自身特点的措施，必须有自己的独立思考，必须具体问题具体分析，而不是简单地照抄照搬他人现成的模式和经验。

企业不是新理念的实验室，文化理念不是越“先进”越好。我们只需要选取最适合自己的，至于那些最时髦的东西，先看看自己是否有实施这些东西的条件和基础，除非是真的适合自己，否则在运用时还是谨慎为好。

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