“跨界创新联盟”集结号

一段关于创新的完整旅程。...

第一件事：思维的旷野，观念的转换

还在说互联网思维吗？别逗了，谈谈创新思维吧。

今天的企业管理者们多是典型的商务思维（Business Thinking）或工程思维（

Engineering thinking）精英，以深度研究、各种模型和逻辑思维见长；擅长快速制定决策、从纷乱表象中找到正确答案；演绎推理和归纳是他们青睐的工具，用以寻求证据及做出推论——作为工业时代的精髓，商务思维和工程思维同是一种旨在消除歧义的思维方式，它们将答案更精确瞄定在理性空间内，如同一架精密的太空测距仪。

我们今天这个时代，一言以蔽之：模糊、复杂、动荡、不确定（VUCA）；这个时代的精髓是“创新”，当需要人们参与并接纳创新性想法、体验等抽象性挑战时，我们需要具备一些新思维方式——譬如设计思维（Design Thinking）。设计思维是直觉性和开放式的，倡导感性空间和人文洞察力；它拥抱模糊、复杂、动荡和不确定的情境；它的目的是探索多元可能背后的更佳选择。

我们在辅导中国企业创新时发现，融入“设计思维“还远远不够，因为从文化和教育传统上，企业还要恶补“批判性思维”，才能有发现和提出问题的能力。好的命题往往是成功的一半，批判性思维能帮助创新团队以及公正、客观、勤勉的方式进行思考，从而避免个人和集体自我中心和种种难以觉察到的偏见，最后实现观念上的纠偏，将创新的视角从本我、公司利益转移到客观、客户和公众，从而发现过去看不到的创新机会。

同时，在充满不确定性、含糊性和复杂性的今天，集体的思维方式更为重要，CCL的“集体领悟圈”（CCL Collective Sence Making）为协作探究解决复杂问题提供了一个可操作的方法。

第二件事：创新是一个领导力过程

       当今世界，创新极少是能靠一个“天才”单打独斗来完成的，而需要依赖团队、组织和社会的力量来实现。如何参与、领导一个创新团队，如何发掘和利用组织的资源，如何与社会力量互动，都是创新中必须考虑的“人和组织”的问题，这是一个领导力问题。

CCL首先会让每个人了解自己的“创新风格偏向”，从而让团队不同风格的人在创新的不同环节恰到好处发挥各自的作用；此外，创新不是一个创新部门或研发部门的事情，而是一个跨越组织内外边界的社会活动。CCL花了10年时间在全世界优秀组织中提炼出了“跨域领导力”(Boundary Spanning Leadership)方法和流程，帮助企业从组织层面上创新。“跨域领导力”的流程，用于跨行业团队创新，也能极大促发创意的产生。

第三件事： 用好创新工具

善其事，先利其器。

有效的创新领导力包括三个维度：思维、工具和技能。没有相应的创新工具和技能支撑，将会发生许多问题，譬如：有新方案却无法执行；拥有结构化的多元选项，但脱离实际；由于组织变革不利而导致的创新夭折等等。

在正确的观念和思维前提下，一系列的高效创新工具会帮组创新团队迅速产生创意、扩展创意、提升创意、萃取颠覆式创意、收敛思维遴选创意。

第四件事：从创意，到“快速原型”

有了一个创新的解决方案，我们首要考虑的是：花费在研发和新市场上的巨大耗资，以及应用新产品和新服务的风险——这也是挡在组织创新面前的第一座大山。

著名设计公司Continuum成功推出了新型奶油面包，他们发现风险是可以通过快速原型成型工艺实现将风险最小化。从创新初始阶段，就将新产品或新服务尽早地简化成一个模型，在组织内进行初步测试，包括新产品相关的一些列整合理念的测试，进而使用一些优质的同业审查工具来评估和交流。

“快速原型法”是创新思维的一个重要环节。简化的初始原型就像是等待改进的新型汽车模型，组织可以具体地、循序渐进地逐层改进原型，有针对性地增加投资，进而得到一个终极产品。更为精益的原型改进过程也是一种微妙的营销方式，在原型改进的过程中吸引潜在客户，交流反馈意见，测试新产品或服务在市场中的反应。在某些情况下，客户如果能与产品的早期的简化原型更早地发生互动，客户将更青睐产品——客户会提供有价值的反馈信息，从未帮助组织降低产品的改进成本。

这是“CCL跨界企业创新联盟”带来的第四种体验，我们强调建立快速原型在降低风险和激发学习能量方面的作用，并将引导人们一步一步测试这个“原型”。第五件事：在组织中推进创新的落地

我们终于得到了令人雀跃的“原型”，但那只是一切的开端。新创意越复杂、越抽象，人们就越无法忽视其可能引发的蝴蝶效应。商业模式本身很可能都要随之改变，组织内部管理和运营模式可能也要随之更改。

大部分开始着手创新的组织都在寻找突破口，或是某种“颠覆性”的创举，极尽锐意之能事，这种创新鲜少有不夭折的。如果他们坚持这样做，也往往无法在真实的市场中造成影响。那是因为这些组织不可避免地被卡在激进的漩涡中，这种激进主义并不适用于现实。

从“快速原型”到组织创新的真实落地，这是一个极为复杂的过程，这种“自上而下”的组织创新还伴随着火急火燎的、滚动式的企业培训。反思我们看到的种种，我们并不赞成这种“推进器”式的助跑方式，而建议一种“深耕式”的培育和催化行为。充分利用高层的引导作用，小组式地发展各个团队的创新技能、工具和思维——这将是CCL带给企业的第五种体验。

“跨界企业创新联盟”简介：



每期项目邀请5家来自相互非竞争行业的公司报名，每家公司派送一支由5名高管组成的跨部门创新团队参加为期5天的“CCL创新工坊”。

每个团队带来一个本公司的创新课题，在CCL创新导师引导下走过CCL原创的“靶向创新流程”（Targeted Innovation Process）和“跨域领导力”（Boundary Spanning Leadership）过程，形成创意、催化具体解决方案；进而，用“创新领导力”的方法和工具武装队伍，做好回到组织中推进创新实施落地的计划。

在接下来两个月的时间内，各公司的创新团队将发挥其领导力在组织中推进创新方案，每支队伍会得到CCL创新导师的团队辅导。

两个月后，5家公司轮流做东，向其他四家公司的团队现场说法，展示项目落地的成果，分享在组织中推动创新项目落地的经验。

改变个人行为方式，改变组织行为方式。
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