“我赢了创业大赛冠军，投资人却把钱给了别人”

在一个创业如火如荼却有些审美疲劳的时代，“内创业”无疑是一个新鲜事物。几乎所有人听到这三个字后都会一愣，之后便各自解读，捧杀皆有、毁誉参半。...



几乎所有人听到“内创业”这三个字后都会一愣，之后便各自解读，捧杀皆有、毁誉参半。

文 | 蔺雷

来源 | 一针video(lingdaozheneican)

内创业是个伪命题？

很多人把内创业等同于企业的内部研发或小团队孵化，甚至认为它就是新业务拓展和营造创新创业文化，于是内创业“伪命题”的帽子被扣得妥妥的。

显然，这是一种误读。

内创业是企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工和外部创客在企业平台上进行创业，双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实现从创意原型到市场价值并与母体企业分享创业成果的一种制度。

概念有些抽象，我们通过一个故事来理解。

一位大公司的研发经理曾抱怨，他的工作有“三痛”：

一是自己研发的产品或技术在市场上经常不被认可，没体现出市场价值；

二是自己只能整合一小部分资源，大部分资源被其他部门掌控；

三是自己干得再好，也就拿着跟别人差别不大的工资和奖金。

这让他很不爽但又无奈。

如果这位研发经理变身为一个内创业者，他遇到的问题便会迎刃而解：

内创业可以让他把研发的技术或产品直接推向市场，真正创造出市场价值，而不是闷头在研发环节创造出市场可能不接受的“技术价值”；

内创业可以让他整合创业的全程资源，除了技术还有人、财、物、供应商、客户、公关等，而不只是当技术研发的光杆司令；

内创业可以让他通过股权或分红等方式，分享到高风险但高回报的创业价值，而不是当研发经理领到的传统的劳动工资价值，他自己就是个产生溢价的创业家。

所以内创业是这样一种个性鲜明的活动：它独立创造市场价值，它整合创业全程资源，它分享创业价值。用这三个标准去比对就会发现，内创业与我们熟知的其它概念并非一回事，它绝非伪命题，而是一个启发思维、理解变革、把握大势的真理念。

内创业是大企业的专属品？

即便我们对什么是内创业进行了拨乱反正，仍然有一种观点牢牢占据着人们头脑，“内创业是成熟大企业干的事，中小企业既不需要也干不了”。

固然，大企业发展到一定程度，会通过内部创业来激活内部活力、寻找业务方向、转化技术储备，但中小企业只能靠边站吗？

不是。恰恰相反，令人吃惊的是，中小企业甚至更有激情和动力去推动内创业。

前段时间，一家不到60人的大数据金融风控公司的创始人告诉我，公司成立了三个内部员工创业团队，双方通过股权发生联系，相继开发出风险预警、不良资产管理和保险服务三款适用于不同应用场景的产品，快速拓展了业务群和客户数量。

为什么一个小型的金融风控服务公司要坚定不移地做内创业？

2016年初，一名员工（还不是企业最关键人才）被挖走，让这位创始人感到了巨大压力，“这就是市场的一种残酷倒逼，怎么办？只给这些人高工资，他们还是要走，因为我给的工资再高也高不过那些挖人的对手。思来想去，还不如提供一个创业舞台，让这些人在上面去折腾，反正我一个人也做不过来那么多事。”

这位创始人面临的问题，正是当前中小企业面临的共性问题：留不住人，业务拓展乏力。怎么办？大量中小企业不约而同找到了内创业这个破解之策。

西贝莜面村原来是内蒙古一家几十平方米的小店，为扩大规模和激励门店员工，独创了“创业分部”机制——这正是西贝莜面版的内创业。公司在全国设立了13个创业分部，让大厨去开店创业。这些分部以总经理为核心创建，以总经理的名字命名，而每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，每一个新店40%的股份都让创业团队持有。通过这种“创业分部”的内创业机制，西贝莜面村出现了某个创业团队从亏损近千万元到异地再创业盈利1000万元的传奇故事，自己也成长为每年开几十家门店、营业额近20亿的餐饮集团。

内创业与否，不完全取决于企业的个头大小，而取决于老板认知和企业发展需要——中小企业越来越成为内创业的主力军，内创业没有大小歧视。

内创业真的背靠大树好乘凉？

老板和内创业者最关心的，当然是内创业能否成功。有趣的是，几乎所有人都认为内创业成功率比外部创业高，因为“内创业背靠企业这棵大树，有丰富的资源可以用！” 我也曾这么天真地认为——这正是内创业最容易误导人的地方。

一名曾投身大企业内部创业的创客，就是奔着大企业丰富的资源和品牌背书去的，结果大败而归。他在总结教训时说，“本以为能利用这家知名大企业的资源提高创业成功率，没想到非但没用上，还折腾了一年最后亏本。如果方式方法不对，大企业资源并不是看上去那么好用，反倒是个虚幻泡沫”。

一家千亿级体量的老牌制造业企业，从2015年开始雄心勃勃地推出员工创业计划，目的是将技术研发部门储备的一批技术形成产业化。但一开始没有严格规定内创业方向必须与企业主业相关，而且由内创业团队控股，导致内部员工申报的项目五花八门。到2017年初，还有不到一半的内创业企业活着，做得最好的两家也只是百万元和千万元级别的公司，对公司主业贡献不大——说得惨一些就是全军覆灭。

这两家大企业不可谓没有资源，但内创业为什么没能真正“乘上凉”？

首先来看企业。

企业支持内创业，关键在于治理机制。一个好的治理机制，会让资源的利用效率倍增；而一个差的治理机制，则会内耗不断、两败俱伤，资源再多也无用。

一家企业如果仍然采用传统方式管理内创业，不仅不能释放资源红利，还会抑制内创业活力，这就是那位失败内创业者没有道破的“方式方法”。

要避免这种情况发生，一个有效方法是引入外部专业化资源，让专业的人做专业的事。中国电信搭建上海、广州、北京三个创业平台时，就聘请专业的人员运营，电信自己做自己的事：把握战略方向、征集评审项目、提供资金、苗圃孵化。

当然，内创业治理机制还涉及股权架构设计、是否规定创业方向等，进而形成集权、分权、放权的不同治理模式，这些正是决定内创业能否背靠大树乘凉的重要前提。

再来看内创业者。

内创业者首先必须明白：想真正利用企业资源并不容易，越大的企业越难，因为涉及的管理层级越多、部门墙越厚，招致的羡慕妒忌恨也越多。很多内创业者一开始期望过高，没有真正搞清楚自己想要什么，眉毛胡子一把抓，最后什么也没得到。

怎么办？不是所有资源都要伸手，而应该抓关键资源——内创业者最该看重的，就是企业的品牌背书以及由它带来的产业链资源。

企业本身的品牌背书就是最大的资源。每个行业都有进入门槛和行业认知，一旦有了大企业背书，就会让大家对你的认知不一样，能大大降低行业进入门槛，这是其他资源无法代替的。海尔内创业企业雷神创始人之一的李艳兵就说，“我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接这个单？”上汽集团的一位内创业者更直截了当，“我现在出去，就是打着上汽的牌子，别人才会把我当回事。”

一位内创业者问过一个百思不得其解的问题，“我们和一家大企业的内创业团队同时参加创业大赛，我们技术比它强，最终得了冠军，但投资人却把钱投给了他们，我们一分钱没拿到，凭什么？”其实，投资人更看重的，是这个内创业团队背后的大企业品牌背书和产业链上下游资源，而不只是技术本身。

内创业不一定能靠着企业大树惬意乘凉，没有好的治理机制，抓不住关键的资源，只能被暴晒的烈日烤死。

内创业有退路所以不会全力去拼？ 

最后来说说内创业者的心。

内创业备受争议的一个根源在于，失败的内创业者还有退路：中科院西安光机所提出科研人员3年离岗创业不成功可以继续回所里工作；长虹规定如果内创业失败可申请重新应聘公司岗位；万科规定创业员工可在2年内选择回归万科……这在外部创业中是不可想象的，因为“创业永远不要给自己留退路”已经成为一条铁律。

于是，两类针锋相对的观点争论不休：

一类认为，有退路的内创业者很难全力去拼，毕竟失败了还有口饭吃；

另一类认为，这是降低创业风险的一种方式，只有解除心理上的后顾之忧，才能真正激发出那些有创业想法和能力的人去创业。

内创业是一种试错，不仅是对idea的试错，更是对自己的试错。但是，不是每个人都能坦然放下已经拥有的职位、待遇和工资去试错。

想内创业又有后顾之忧——犹豫中的人该怎么办？

此时，企业保留的一条“退路”，其实是给内创业者上了一个保险，让他们能甩掉思想包袱，大胆投身创业。

黄永超是上海汽车集团内创业“种子”基金001号项目创始人。他说，“收到人事部门同意辞职邮件后，我们团队六个人一直讨论到凌晨四点，结果有三个人选择留守创业团队、另外三人选择回原岗位上班。为什么我们三个人能下定决心辞职？就是因为集团那句‘未来可以回来’的承诺。如果没有这个承诺，我们也下不了决心创业”。

创业的风浪并不是每个人都能抗得过去。如果在内部的路演会上就发现自己并不适合创业，这些员工可能会对工作有一种新的认识。从这个角度讲，内创业其实帮助企业留住了不少优秀员工。

更有意思的是，绝大多数内创业者并没有真正“退回去”。原因很简单：创业后心就野了，很难再给别人打工，更何况“回去多丢人，那真是让大家看笑话”，当然也是对自己的创业项目有信心。所以，在有“退路”情况下还决定内创业的人，并没有真正把它当作救命稻草。

很多老板并没有意识到，不仅要为创业者提供退路，更要为管理者留一条退路，太多管理层就是担心决策失误而畏手畏脚。上汽集团专门针对管理决策层提出“容错机制”，在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任。这真正让管理者放开手脚推动内创业。

内创业是一项变革，任何变革一开始都会受到质疑，这很正常。关于内创业，我们所知的一切都是错的并不可怕，怕的是我们执拗于自己的经验和直觉，而不是用实践对它做出最好的回答。

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