第一印象如此重要，这些加分项你怎能不知道？

你不能只是坐等周围人来正确认识你。你需要用心谋划一下，如何引导并激励他人用最善意的眼光看待你。只要你愿意，任何时候都可能让别人看到一个更好的你。...

“ 几年前，我的朋友戈登在一所著名大学申请了职位，并前往校园进行面试。其间，他和鲍伯共进午餐。这位鲍伯是系里的大人物，对聘用有最终决定权。食物上桌后，鲍伯指指自己那份：“非常美味，你应该试试。”戈登虽然不喜欢那道菜，但觉得不尝一口会冒犯未来老板。随后，双方相谈甚欢，戈登历数自己的成果，鲍伯也欣然配合。谁知戈登最后没拿到聘书，这让他很意外。

过了几年，戈登在那所大学得到了另一个职位，当年的疑惑终于解开。原来鲍伯当时的意思其实是“你以后应该试试”，或只是“我的午餐味道不错”，而应聘者竟敢从自己的盘子里夹菜，这让他非常不爽。鲍伯绝对不想和这么一个不懂事、缺乏教养的人共事。

很多人都曾像戈登一样，不明智地给别人留下糟糕的第一印象。

糟糕的第一印象可能会带来大问题，无论是在个人生活还是职场中都如此。有时你能意识到是自己搞砸了；但更多时候，糟糕印象其实源于认知偏差。研究证实，一般情况下，我们的自我认知和他人对我们的认知相关度很低。所以如果你猜测自己被低估，或可能无意冒犯了别人，或由于被误解而遭敌视，你的感觉可能是正确的。我们对他人的认识很多时候是非理性、片面、固化的，而且很大程度上是不自觉的。

客观地说，准确认识他人很难。没有谁是一本“打开的书”。研究显示，虽然惊讶、恐惧、厌恶和愤怒等基本情感较容易辨认，但日常生活中的微妙情绪并不易识别。所以，当你有点郁闷时，你的外在表现可能和你有点担心、困惑、失望或紧张时区别不大。当你心想“你的话有点伤到我了”和“你的话对我根本没影响”时，你的表情看起来可能差不多。此外还有心理学家称为“透明性幻觉”的现象：当你觉得“我的态度应该很明显了”或“他们知道我要说什么”时，实际情况大多并非如此。

要知道，他人会对我们的话语和行为作出各种解释。比如在会议上，同事发言时你却目光呆滞。你可能觉得无聊了，也可能在认真思考，也可能在想是不是忘了关咖啡壶开关。同事不会知道你实际在想什么，但他会自己作出解释——这就是大脑的工作。

好消息是，我们已经可以归纳和预测人际认知的规则和偏差，预见人们在解读他人时会犯的错误。因此我们有可能更有把握给他人留下不错印象，并及时消除误解。

无论是未来老板、潜在客户，还是新同事，初次见面的人会通过两个阶段对你形成印象。在第一阶段，对方会无意识地对你进行初步考察，依据的主要是一系列直觉、刻板印象，以及你的外表、地位和肢体语言透露的信息。这种认知方法虽然比较省事，但也有其必然性。在很短时间内，初次见面的对方要处理太多信息，并与你互动，很难完整、全面地认识你。在第二阶段（如果有的话），对方要付出更大努力，收集分析各类信息，并据此形成较全面的结论。衡量影响你行为的各种因素，并修正第一阶段中的粗略印象，这需要大量脑力劳动，所以对方必须有意愿且不受外界干扰，才会进入第二阶段。

在这两个阶段，尤其是第一阶段，对方并不只是在被动观察。在形成印象的过程中，对方可能会对你抱有特定的疑问，并尝试寻找答案，虽然他自己对此不一定有所认识。对方仿佛在透过一系列不同透镜观察你，这些透镜会左右他对你的印象，其中最有影响力的是信任、权力和自我透镜。

当对方想判断你是敌人还是朋友，他会使用信任透镜，并特别注意两方面：你的友善度，包括你表达出的友好、尊重和同理心；你的能力，包括你的智力、技能和行动力。对方会根据前者判断你态度是否友善，根据后者判断你能否将态度化为行动。

当双方地位不对等时，尤其如果对方地位更高，他会使用权力透镜，并着重评估你的利用价值：“证明你对我有用，否则靠边站。”

当对方希望自己的地位得到承认时，他会使用自我透镜。人们经常无意识地想要确信他们或他们的团队比其他人或团队更优越。

在戈登的例子中，鲍伯的认知透镜无疑从几方面决定了午餐面试的结果。戈登历数过往成绩，自信地展示了能力，但没能表现出友善：由于领会错误而去品尝了鲍伯的食物，这让对方觉得没受到尊重。有能力但不友善，这种组合非常糟，因为它暗示你可能成为未来的敌人。再者，戈登在与更有权力的人物对话时，只是一味谈论自己的能力，而没有强调对对方的利用价值。如果他表明自己的经验可以帮助鲍伯推进工作目标，局面会完全不同。现实是，透过信任、权力和自我透镜观察戈登后，鲍伯可能想，何苦招进来一个可能和我作对、让我难堪的实力派人物呢？如何运用人际认知原理在人际交往中获益、提升沟通效率？显然，你可以根据认知透镜的原理调整自己的行为，帮助对方正确建立对你的印象。为让对方在信任透镜中对你留下好印象，要表现得友善，同时展现实力。应运用合适的肢体语言：进行目光接触、适当微笑、同意时点头、仔细倾听而不打断对方、保持良好坐姿和站姿。如果和对方建立长期关系，要言而有信。如果对方认为你有原则、可靠，那么很可能视你为可信赖的盟友。

为让对方在权力透镜中对你留下好印象，一定要抓住一切机会向对方表明你的价值。要强调你愿意帮助对方实现你们的共同目标。

为让对方在自我透镜中对你留下好印象，要谦逊包容。主动肯定对方的长处，并试着创造出同盟的氛围，这样对方也能赞赏你的成就，而不是将你视为威胁。

如果你出师不利，未能给对方留下良好的第一印象，那么你需要拿出足够充分的、能吸引注意力的表现，才能促使对方进入认知的第二阶段，从而有机会调整对你的印象。你的行为方式一定要与此前给对方留下的印象不同；要坚持让对方看到你的表现，让他无法忽略。假设你没能按时完成新主管布置的第一个任务，仅仅是按时完成下个任务，这可能不足以让他扭转对你的印象。但如果你之后连续5次都提前一周完成呢？这肯定会奏效。上司一定会留意你的转变能否持久，这样你就成功把他拖入了第二阶段。

你还可以参考以下方法，让对方主动想要修正对你的印象，从而更快更有效地提升你的形象。一

激发对公正的诉求

大部分人都会说他们在评判和对待他人时，会努力做到开放和公正。这在心理学中称为“平等诉求”。研究显示，如果人们真诚希望公正看待别人，且头脑中的公平观念受外界影响得到强化，他们会在相当程度上自发且无意识地避免认知偏差。这差不多像是跳过认知的第一阶段，直接进入第二阶段，在此阶段人们对他人的认知更精确、更能准确判断他人意图。

为激发对方的平等诉求，你可以称赞他看人的水平，如“公正”、“不带偏见”、“敏锐”、或“惊人地准确”。如果你和对方不熟，切勿不着边际地夸人，你可以指出对方的职责和地位要求他能准确评判他人。你不会说错：为获得职业成功，大部分人的确需要掌握读人之术，对同事和客户都如此。你还可以现身说法，和对方分享自己曾因某些偏见误判别人的经历。二

让自己不可或缺

很多时候，要想让他人觉得有必要进入认知的第二阶段，正确认识你，最简单直接的方法就是让对方需要你。这在心理学中称为“结果依赖”。简单说就是，他人如果没有你的配合就不能达到目的。正因此，没有权势的人总会用心观察有权势的人。这也是为什么必须借助别人才能达到目标的人，会费神研究对方的性格、意向和习惯。在人际交往中，如果你能让对方感到有必要预测你的行为和需求并加以配合，那么对方必然会直接进入认知的第二阶段。

为制造结果依赖，你可以试着寻找双方合作的可能性。例如，如果你的领导低估了你，你可以主动申请加入某项需要双方密切配合的工作。躲开不喜欢自己的人，这是人之常情；但如果你想让对方转变观念，就必须克服这种本能，强迫自己黏上他。如果能让对方认识到你没那么差，事情就好办多了。三

把握正确时机

人类有一种根深蒂固的控制欲。在职场中，不确定性、选择受限、高压管理或管理过细，都可能导致无助、冷漠和抑郁。当人们感到失控，会很自然地想重获控制感。研究表明，如果无法正面解决问题（比如告诉烦人的老板，“我不干了”），人们会对其他事情更为警觉、更关注细节，包括对别人的观察。

当你发现对方正处于无助中，比如正为年度目标疲于奔命的上级、正在赶工或刚刚丢掉重要客户的同事，你的机会就来了。人们有时能通过修正对他人的认识重获控制感，所以你只需在恰当的时间出现，或者再搭把手，就很容易让对方认识到你的能力。

你是不是在想，戈登最后成功让鲍伯转变印象了吗？答案是肯定的。以下是他采用的策略。首先，他深入了解已升为系主任的鲍伯的工作，并抓住一切机会主动为他效力。他和鲍伯交流时特别注意态度，说到自己时非常谦卑。过了大概一年，鲍伯让戈登进入了几个重要的委员会，他感到双方已经建立了一定程度的信任。现在，他们已经能偶尔愉快地共进午餐了——当然是各吃各的。

我们都想按自己希望的方式给别人留下印象。研究显示，如果人们相信别人认识到了真实的自己，他们会更开心、更满足、人际关系更好，且更有目标感。如果能让别人懂你，并恰当地为你提供机会和支持，生活会更简单、更令人愉悦。

但你不能只是坐等周围人来正确认识你。你需要用心谋划一下，如何引导并激励他人用最善意的眼光看待你。只要你愿意，任何时候都可能让别人看到一个更好的你。

海蒂·哈尔沃森（Heidi Grant Halvorson）| 文

海蒂·哈尔沃森是哥伦比亚商学院动机科学中心副主任，著有《成功人士与众不同的9件事》（9 Things Successful People Do Differently，《哈佛商业评论》出版社，2012）、《不被人理解，你该怎么做》（No One Understands You and What to Do About It，《哈佛商业评论》出版社，2015）。

王晨 | 译   熊静如 | 校   时青靖 | 编辑

原文参加《哈佛商业评论》中文版2015年1-2月合刊《挽救糟糕的第一印象》。

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