沃尔玛阿甘刺猬

刺猬战胜狐狸是因为狐狸太聪明

刘振友院长：用心分享原创内容！...

我非常喜欢《阿甘正传》这部电影。为什么阿甘这样的特殊人能够获得我们梦寐以求的名誉？阿甘是越战英雄，亲自受到总统接见并获得勋章；阿甘被选入美国乒乓球代表团到中国开创了中美乒乓外交；阿甘是《财富》杂志的封面人物……我观看这部电影不少于10次，每看一次都觉得自己获得了巨大的能量。

我喜欢阿甘不仅在于他获得了这些名誉、地位与财富，更在于他从来都不是个聪明人，而在于他那种锁定目标，专注重复的做事精神。有人说阿甘精神就是美国精神，我更愿意把阿甘精神当成市场经济下的颠覆力量——种刺猬战胜狐狸的精神。

记得有句诗这样写道：卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。这是那个颠倒黑白与是非年代的逻辑。今天这个逻辑应当颠覆过来了，我们这个时代的诗句应当是：高尚是高尚者的通行证，卑鄙是卑鄙者的墓志铭。

管理学家汤姆·彼得斯在其著作中讲了这样一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利是源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。

就个体而言，中国人是全球公认的智商最高的人之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的不二人选，但与此相对应的是中国却有“富不过三代”的说法，中国的企业家也常常会讥笑国外一些大公司做事的“迂”“笨”。

比如，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在停车场数停了多少汽车。沃尔顿创建的“山姆会员店”不过是在他认识了创建普莱斯俱乐部的索尔·普莱斯后，仿照这一概念创立的。我想这一类做法，在中国企业家那里大多是被讥笑的对象。

聪明的中国企业家大多是狐狸型的，所以，中国的企业家大多喜欢的是通吃香港与内地的智慧之王李嘉诚，而不是像沃尔顿那样的刺猬型企业家。

这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费业输给了“愚笨”的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种“计谋”的胜利，而不是喜欢通过颠覆做事“逻辑”而获得的胜利。为什么在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在1993年还在从事廉价零售业？为什么几家大型的廉价连锁店，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购？

沃尔玛对此的解释是，这是由于发展沃尔玛有两个关键的要素，第一，是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，“我们的关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇”。“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，人们就会在当地购物”。沃尔顿计划的第二个要素是扩张的模式。正如戴维·格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学会跑再学走”。

这种从内向外推进的能力才是沃尔玛真正的竞争力，但中国企业家在观察沃尔玛时，却喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视。同是大规模低成本的福特汽车为什么不能一统江山？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛为客户提供的服务不是简单的商品，而是一种解决方案。

有句话说得好：“成功自有道理”。但问题是，什么是道，什么是理。简单来说，“道”是道路，是选择，每个公司都可以选择不同的道路。“理”却是规律，是走路要遵循的方向，是只能发现而不能创造的市场规律。如果一个企业的业绩不是建立在尊重客户价值、公平竞争等一些基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，它的成功都不可能持续！

曾经在全球500强中排名第16位的安然公司有过一时的辉煌，但现在又如何？同样，为什么我们对国内一些大名鼎鼎的企业总是抱有某种担心——今天的风光无限，会不会转眼就成为明日黄花？

当中国经济环境正在完全市场化的时候，一个不怎么被大家注意的历史性转变正在到来。过去我们总在埋怨政府过分干预企业，企业的经营缺乏足够的法制保护。而最近一两年，我们看到的是不少在香港上市或在内地上市的民营企业相继崩盘，这是不是说明，当中国政府在民主化、法制化方面的努力取得巨大进展之后，那些基础不稳的民营企业反而不适应了呢？

如果是这样的话，那么，我们对过去成功模式下的“颠覆智慧”，不仅不能加以讴歌，反而要给予足够的警惕。当历史的转折到来的时候，成功或失败的决定因素就不仅仅是业务选择，而更多的是我们对待企业做大做强的基本态度：是像沃尔玛那样致力于通过卓越服务来获得客户忠诚，还是通过炒作来获得消费者眼球？是像沃尔玛那样通过直接采购与信息系统的整合来获得低成本，还是通过各种“进场费”“节日促销费”来获取额外利润？

在越来越多的跨国公司进入中国，中国企业越来越多地走向世界的时候，我们需要什么样的颠覆智慧？

我觉得，还是要相信电影《阿甘正传》中的成功逻辑，这个世界的成功者，是因为认真，而不是因为聪明而笑到最后。国美是中国学沃尔玛的成功者，但国美又是如何学的呢？从国美的动荡中我们显然可以看到国美学到的是“低价”，学到的是“规模”，而没有学到沃尔玛为什么能够持续低价。这才有供应商对国美又恨又爱的无奈。沃尔玛说：“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱。”而到国美也许就成了“我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱”。

为什么这么说呢？因为沃尔玛清醒地认识到，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，而不是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚。由此，无论是对上游供应商，还是对下游消费者，他们在沃尔玛获得的是一种独特的价值，一种基于消费趋势的解决方案，而不是单一的买或卖。

只有从这种逻辑出发，你才能真正读懂沃尔玛，也只有这样，你才能真正理解，为什么大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。

1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手要高40.76%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。而在颠覆逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的巨无霸，是因为消费趋势在不断地变化，越是巨无霸，越有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售巨无霸的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题可能是，如果对手不犯错，我们怎么办？

出路就只能是加倍的努力。比如沃尔玛认为，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你照顾好店里的员工。在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂得如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，情况可能正好颠倒，似乎是一些跨国公司更懂得中国顾客的需求，也似乎更懂得如何照顾中国员工，这才有中国公司在消费业的“败局”。因为跨国公司在逻辑面前是专注的“刺猬”，而中国不少公司却认为自己是聪明的“狐狸”。

当刺猬战胜了狐狸的时候，我不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太聪明了。

在过去相当长一段时间，中国股市的长期低迷说明什么？为什么政府的若干救市策略均显效不大？为什么不少上市公司的老总相继入狱或被拿下？答案是：若干上市公司的内功不行！没有内功而靠炒作包装，或许能够兴盛一时，但不可能欺骗一世。

所以，结论仍然是，如果说过去的主要矛盾是政府用行政手段干预市场运营，企业家抱怨的是法制、市场不健全导致自身做不大、做不强，现在情况应当是反过来了：正是政府的法制化努力，以及市场的规范化努力，导致了股市在相当长一段时间的低迷，一大批作假的上市公司业绩的衰退以及一大批“乱世英雄型”企业家的落马。

从这个意义上来说，所谓的“资本运营”这个词，应当成为一个贬义词。这个词是中国企业利用政策转折与消费者不成熟牟取暴利的代名词，这个词是一个历史时代的产物。今天，中国企业的主题词应当是“以打造内功为核心的竞争力培育”。奢谈什么资本运营之类，不仅与发展趋势背道而驰，而且也是中国企业做大做强的一种耻辱。

道理很简单，企业的利益是通过服务客户创造出来的，股票或公司价格应当是公司能力的反映，没有竞争能力，而指望从账面的“运营”上颠覆，就永远只是海市蜃楼！