赢家必须做的九件事

许多公司开始体认到，不能等到经济好转才行动，而得抓住机会抢先出击。透过有纪律的选择，利用较低的成本或更高的...

许多公司开始体认到，不能等到经济好转才行动，而得抓住机会抢先出击。透过有纪律的选择，利用较低的成本或更高的顾客价值，创造并满足市场需求。

过去，客户常请我们和公司的高阶主管分享我们对经济环境的看法。而随着欧元区危机于2011 年下半年引爆，我们和客户会面的频率也越来越高。到了今年，我们却发现了一个新趋势：许多客户纷纷询问我们，应如何在艰困的经济环境下，寻找成长的机会。

这些公司主管开始体认到，他们不能等到经济好转才采取行动，而是得抓住机会抢先出击，创造自己的命运。一如历史一再验证的，在这次经济危机中，必定有输家，也有赢家。

回顾前次经济衰退的历程，我们发现，同样处在艰困的市场环境下，各家企业的表现却相去甚远：强者恒强，弱者更弱，甚至无以为继。尤其当市场需求疲惫。永续的企业成长更不可能凭空出现。相反地，惟有透过有纪律的选择，利用较低的成本或更高的顾客价值，创造或满足市场需求，才能让公司永续成长。这类赢家大胆地投资于有利的行动，以扩大市场占有率，或抢占高成长的客户群，为公司创造利润。

张博士点评：利润持续增长的企业，需要同时做好三件事：

聪明地选择自己的目标市场和客户价值定位；

塑造出对客户有吸引力的产品和服务；

持续扩大现金流.

主动迎战艰困环境

回顾经济大萧条时期、1970 年代的美国，和失落十年的日本，我们可以从那些在恶劣环境幸存下来、甚至繁荣兴盛的企业身上，归纳出以下几点企业必须做的事：

1. 稳固财务基本面。（不同于以往，面对欧元区可能崩解的情况，企业应订定应变计划。）

2. 开发具实质意义的差异化服务或产品，而非只是渐进地增加销售量。

3. 多留意外在环境的改变，善加利用未被满足或成长中的消费者需求，并从政府政策法令的改变中寻找机会。

4. 采取改变游戏规则的策略，创造新的商业模式。

5. 整合弱者，寻求并购机会。

6. 集中资源在能够致胜的领域，出售较弱的业务。

7. 维持投资水准。（尽管直觉告诉自己应紧缩开销，仍应持续投资于研发，并加速产品发展）。

8. 在大多数竞争者撙节开支时，大胆发挥企业行销力量。

9. 正面迎战竞争对手。

企业的优先要务其实很清楚：不要安于“你有我也有”（me too）的产品，应致力于差异化，为顾客创造有形的价值，同时调整或删除欠缺竞争力的活动与业务。这些教训适用于从前，也适用于今天的环境。

三种市场赢家

对许多公司而言，过去四年来变动剧烈，处境特别艰难。但也有少数企业仍然能让业绩持续成长，并为顾客创造价值。我们发现，近四年来在市场上获致成功的赢家，和1930 年代经济大萧条，及近二三十年在经济衰退期间脱颖而出的市场赢家，有诸多相似的地方。

1.类别创新者

这类创新者推出突破性的创新产品或服务，提供世界更新、更好的解决方案，并持续延伸及改良其原始创新。

张博士点评：这种企业借助一流的新产品成功.

在经济衰退期间，仍能缴出亮眼成绩单的企业，可粗分为三大类。

在任何时候，在任何市场，都有人在进行破坏性的创造。这一群已奠定坚实基础的成功企业，约占市场的百分之三到五，年龄仍轻，且成长快速。其中一些公司已立足市场十年甚至更久，迄今未丧失成长文化及新创事业的动力。

这些企业将创新的想法商业化，逐步扩大市场占有率。市场乃至于投资人均预期，未来五到十年间，它们的营收将一再地以倍数成长。在最近几个成功的例子中，有些企业具备扩张弹性高的数位商业模式，如脸书与推特；有些采取极具优势的零售模式，如加拿大运动服饰连锁品牌露露柠檬（Lu1ulemon Atmetica）；有些则拥有仍未充分发挥潜力的专利产品或服务，如直觉外科手术公司（Intcitive Surgical）。这类高成长企业常伴随着高风险，当公司丧失原始创新动力时，业绩将快速萎缩。尽管如此，以上提及的这几家企业，正借由其突破性的创新，展现无比强大的竞争力量，站稳在市场上的地位。

以硅谷直觉外科手术公司的达文西微创手术机器人为例，医生可借助此种机器人，用最不具侵入性的程序执行外科手术，为病患、医生及医院创造巨大价值，包括减少痛楚、并发症、住院天数，及其他诸多利益。

2.全球挑战者

这些市场领导者借由服务高成长的市场，持续创造成长。

张博士点评：这类企业押注高速增长的正确市场，而实现财富快速增长.

这类企业之所以能够持续成长获利，部分原因是它们能够掌握市场上快速成长的需求，但它们的成长绝非只因凑巧身处于高度成长的市场里；而是能在高度竞争的市场中脱颖而出。由于这些企业的成长速度飞快，且致力于将成功经验复制到海外市场，常会改写全球竞争态势。在很多情况下，他们不但推动了市场结构的转变，也从中得益。例如，街角零售店转变为地区性连锁店、地方配销品牌蜕变为全国性品牌等。

以桑科萨集团（Cencosud）为例，过去十年来，这家拉丁美洲零售业龙头的营收及利润，平均每年都以27% 的幅度成长。桑科萨在智利发迹，原先是一家地区性的超级市场，其后有系统地向外扩张，把握智利、阿根廷等地的成长契机，至2011 年，已成为一家营收达150 亿美元的跨国零售企业。这些国家的消费者人口拥有足够的消费能力，支持了桑科萨强劲的成长动能。

3.重新定位，创造成长者

这些企业重新定位，到海外开拓市场，或善用科技商业模式的创新，追求成长。

张博士点评：客户要么选择更省钱的方案，要么选择附加值更好的方案. 你为客户提供哪一种方案，就是你的价值定位. 假如你原来的定位不成功，不妨重新思考一下定位设计.小米原来靠比苹果便宜30%而成功，如今该怎么办？

第三类企业虽然没有成长推力之助，也寻找到不错的成长模式。它们不一定拥有一个能发挥巨大自然推力的核心事业（例如类别创新者所具备的），或拥有高需求成长的市场（如全球挑战者所拥有的），仍能发展出成功的成长平台，并应用于企业各个部门。

这类企业采取最明显的成功策略，就是另起炉灶，将已变成低成长的产品组合，转移至外部高成长的市场去发展。以英国亚力克公司（Aggreko）为例，该公司本业为发电机租赁，客户多为本国企业，多年来一直维持很不错的生意。然而发电机租赁事业相当程度受经济与制造业起伏的影响。因此，在经济衰退期间，客户对亚力克产品的需求明显降低。

亚力克所生产的发电机容易携带、租用数量易于调整，且可临时调用。该公司善用这些优势，开始到新兴市场寻找新客户，而大有斩获。亚力克位于迪拜的事业，即针对印度尼西亚、孟加拉国等国，供应可移动的电力扩充设备。

成长机会不仅限于快速发展中国家。在已开发国家，消费者需求永远都有两条分歧的曲线，一条为高价位产品需求曲线，另一条为低价位产品需求曲线。总有聪明领导者在对的趋势上找到赚大钱的机会。高价位产品市场区隔，如Burberry、Coach 等精品业者与全食超市（Whole Foods）等，以及对价值敏感的市场区隔，例如运用自助式服务的AutoZone、走低价位路线的Family Dollar 等，都有业者在享受自己创造的优势。

张博士点评：有的企业可以两头下注，即为大众市场提供低端产品，也为顶级客户提供高端产品.比如优衣库的母公司迅销集团，在优衣库这个平价品牌之外，还拥有多个高端品牌.

另一种成功策略为追求突破性的创新，善用科技、产品设计或商业模式方面的变革。

亚马逊书店非常积极地延伸其商业模式与产品组合，从传统实体配销系统，进军到云端服务、消费性电子产品及媒体传播，开发各种新事业。苹果公司则推出一系列产品与商业模式创新，创造持久、可获利性的成长。

软体业者直觉公司（Intuit）的成功历程与苹果非常类似：不断推出持久且能创造获利的创新产品。该公司最原始的创新模式以市场为导向，专注于顾客最主要痛点，也就是帮助顾客解决重要问题。该公司定期与顾客进行市场实验，借以测试市场水温并从中学习。之后，公司便调整现有产品，确保提供最符合顾客需要的价值，提升采用率与续约率，并透过交叉销售增加顾客单位营业额。

直觉公司不吝于尝试新的商业模式。该公司深刻体认到，应着云端运算、社交网络等科技的兴起，许多“关联性服务”将创造无限商机。例如，借由提供报税与会计服务，直觉公司的“软体即服务”，不仅帮客户节省输入资料的成本与宝贵时间，而且其资料备份与资讯安全，也为顾客创造了“不分时地均可自由存取”的便利性。

不少企业则透过一连串并购支持新成长平台，将自己重新定位。以盛美家为例，该公司原本以产制果酱与花生酱起家，其后不断并购品牌食品，包括零售烘焙食品与包装咖啡产品，盛美家已成功地将它们组合成“一串珍珠”。

张博士点评：通过兼并收购，垄断整个行业来成功降低竞争烈度，既可以维持价格，又能实现规模经济，提高利润率.

桑科萨集团也是一家有系统的并购企业。透过计划性的收购，桑科萨集团已在拉丁美洲零售市场立下基础。这类透过系列收购获致的成效有时非常强大，但企业须具备足够的资金，并以严谨的纪律订定收购条件，并进行收购后整合。

本文选自《经营商学院》19期第36页赢的策略