聚焦Focus & 定位 Positioning_【McLane】

《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉（LauraRies）的帮助下完成的第一本书。在我们的合作...

《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉（LauraRies）的帮助下完成的第一本书。在我们的合作开始十年以后，劳拉已经成长为一名优秀的营销策略专家。《华尔街日报》（TheWallStreetJurnal）和《纽约时报》（NewYrkTimes）等媒体大量引用她的观点。

2002年10月，《商务2.0》杂志（Business2.0）提名劳拉为该年度的“管理大师”。同获提名的还有拉里·博西迪（LarryBssidy）、诺尔·迪奇（NelTichy）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等知名作者。　她也成了我在写作方面的好搭档。自从《聚焦》首次出版以来，劳拉和我还写了另外四本书，包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。　但《聚焦》仍然是我们最重要的著作。很多读者告诉我们，在所有“里斯”书籍中，他们最喜欢的还是《聚焦》，因为这本书提纲挈领地概括了我们所有的营销理念。

在我们自己（主要服务于《财富》500强企业）的咨询业务中，《聚焦》也是最有用的一本书。我们采纳自己的建议并建立了聚焦。在我们的信笺、名片和网站上都写着：“里斯伙伴公司（Ries&Ries），聚焦顾问。”　　我也希望看到，自从《聚焦》于1996年出版以来，美国企业的聚焦程度总体上有所提高，但事实并非如此。美国企业总是能找到借口，去寻找新目标，开展新业务，进入新市场和开拓新领域。

我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversificatin）、品牌延伸（lineextensin）、协同效应（synergy）和融合效应（cnvergence）这四位“启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。

第一位“骑士”是多元化发展。郭思达（RbertGizueta）是可口可乐公司（Cca-Cla）已故的前董事长，因为没有像百事可乐（PepsiC）收购必胜客（PizzaHut）、塔可钟（TacBell）和肯德基（KentuckyFriedChicken，KFC）那样为公司开拓其他业务，他曾经受到批评。

郭思达回应说：“在美国有一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，因为它分散了风险。这太愚蠢了。”我们也有同感。

请看第6章“两瓶可乐的故事”，我们建议百事可乐分拆餐厅连锁业务。《聚焦》出版一年以后，他们的确这样做了。

第二位“骑士”是品牌延伸。很多公司根据“利用品牌价值”的习惯做法，花费大量时间研究如何将品牌用于其他品类。结果往往以失败告终。

例如，IBM将大型计算机品牌用于个人电脑（IBMPC）。根据报道，IBM在经营个人电脑业务的23年里亏损达150亿美元。最后他们终于认输，将个人电脑业务以15亿美元低价卖给了联想电脑公司（Lenv）。既然IBM都无法搞定品牌延伸，你凭什么觉得自己行呢？

IBM本来应该怎么做？当然应该给个人电脑业务另取一个名称。请看第12章“建立多梯级聚焦”。

可能你也应该看看第13章“化混沌为有序”，我们建议IBM聚焦于“开放式”操作系统，几年前，他们的确这样做了。据媒体报道，IBM每年投入10亿美元开发并推广Linux战略。祝福他们。

第三位“骑士”是协同效应。如果多元化发展和品牌延伸不能为公司的扩张策略辩护，那么“协同效应”一定会成为借口。1加1等于3。（可惜1加1经常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CE卡莉·菲奥莉娜（CarlyFirina）主持的惠普与康柏（Cmpaq）的合并案为例。据《经济学人》杂志（TheEcnmist）报道，“菲奥莉娜女士顶住批评，固执地为康柏合并案辩护，并坚称‘协同效应’最终会让电脑业务发展成为惠普公司最大的一项业务。”

协同效应再次失败。如果你什么都想做，你就会失去聚焦。与康柏合并以后，庞大的新惠普什么都想做，从企业数据库和服务器到咨询和外包服务。当然，还有打印机和个人电脑。

比较一下与康柏合并以前和以后的惠普公司：合并前7年，惠普的收入和税后利润分别为2963亿美元和187亿美元，销售利润率为6.3%。合并以后呢？它们的利润率下跌到2.4%。难怪卡莉·菲奥莉娜被炒了鱿鱼。

最后一位“骑士”是融合效应，它最具影响力，惹来的麻烦可能也最多。请看第3章“分化的动力”。（现在我们说“发散”，以示与“融合”的区别。）消费电子行业最流行融合效应。几乎每家大的消费电子公司都公开主张这一理念。

索尼公司（Sny）最近在广告上说：“融合：声音、视频和信息科技的理想搭配。”如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。

不幸的是，索尼什么都生产，就是不生产利润。在过去10年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。

在消费电子领域，任天堂（Nintend）是一家聚焦的公司。该公司只生产视频游戏和视频游戏机。

比较一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入仅为索尼收入的

1/13，但它在过去10年却比索尼更赚钱。任天堂的平均销售利润率达13.9%。

事实上，任天堂在过去10年的利润超过日本前六大消费电子公司的总和，尽管后者的收入加起来达到任天堂的70倍。

这就是聚焦的力量。

艾·里斯

2005年于佐治亚州亚特兰大

50年前，我在纽约市开了一家广告公司，当时广告界受到三位思想家影响:第一位是罗瑟·瑞夫斯，第二位是大卫·奥格威，第三位是李奥·贝纳。瑞夫斯的广告方法叫做USP(独特销售主张)。如果百事可乐是他的客户，瑞夫斯会强调百事可乐的口味，因为研究表明，确实百事可乐的口感比可口可乐要好，这是产品时代。大卫·奥格威强调广告都是对品牌建设的长期投资，这是产品形象时代。李奥·贝纳给我们带来了一个创意时代，他认为创意可以以一当十，一直追随他人就等于自杀，广告一定要与众不同，要创意充分。实际上他们都聚焦一点，那就是“产品”。

但是定位理论不一样，定位理论实际上并不强调产品，大家思考一下，每一家公司实际上在做什么？一般都聚焦于产品。但是定位理论并不是定位在产品上，而是把目光瞄准潜在顾客的心智。例如：百事可乐，不单是做产品，还要把它定位到人们的心智中。人们的心智已经被可口可乐占据了，百事可乐只有取而代之才可能成功。我们很多品牌都有这样的问题，很多品类都有他们的领先品牌，如果你是领导品牌，那你可以解决问题，如果不是的话，那你就要瞄准竞争者，因为竞争者已经占据了人们的心智。

如何成为一个领先者呢？领先者必须是一个新品类中的开创者，比如：可口可乐是第一个可乐饮料品牌；麦当劳是第一个汉堡连锁品牌；肯德基是第一个炸鸡连锁品牌；红牛是第一个能量饮料品牌。定位的关键是先行一步占据人们的心智。人们的大脑中有很多心智的小格子，有些位置已经被占据了，还有一些位置空着。所以当位置已经被先行者占据之后，其他品牌进入这样的位置那就非常困难。所以在某一个品类中，你首先要考虑的问题是：你的品牌是第一还是追随者。

1969年，我和杰克·特劳特用定位理论来研究当时的计算机市场。在大型计算机市场，心智里面的位置已被IBM占据。IBM是计算机的代名词，现在还是这样。GE和RCA（美国广播公司）是当时美国排名第4和第21位的公司，他们凭借资金实力都想进入大型计算机市场，这是很典型的拼“产品”的方法。当时，我们做了一个预测，预测GE和RCA都将在计算机行业上失败。两年之后，这两个公司都失败了，他们将计算机业务关闭。

GE在心智中代表电气，RCA代表媒体。如果他们想赢的话，必须得把IBM挤出计算机的格子，自己挤进来，这是很难的事情。况且品牌在一个定位上很强，它想要移动到另外一个定位上是困难的。尤其是这个定位已经被另外一个品牌占据的时候。

1981年，《定位》出版，共卖了500多万册，是营销方面最畅销的书籍，被翻译成了22种语言，包括中文。然而，30多年过去了，多数的公司并没有遵循关于定位理论的原则，这实际上就是大家的机会。为什么呢？因为多数的公司不理解在当今的业务中如何成功，很多公司把重点放在产品上面，而没有放在他们潜在客户的心智上面。

比如：IBM，犯了和GE、RCA完全一样的错误。IBM原先定位于大型计算机，后来他们想转向个人电脑的定位，但这实际上是一场灾难，23年中损失了900亿人民币。后来IBM把个人电脑业务卖给了联想，只卖了110亿人民币。联想怎么做的呢？联想也犯了完全一样的错误，将个人电脑的定位转向手机，这是否行得通呢？行不通。你知道他们所做的，他们告诉大家说我们需要更好的产品、更便宜的产品。产品，产品，产品，脑子里想的都是产品。联想一直在强调更好的产品，这是不可能成功的。我们不能靠产品去赢，名字很重要，联想这个品牌名，把它放在手机上是行不通的。

看一下苹果公司，苹果是不是什么都做呢？苹果不是一个产品品牌，它是一个公司品牌。没有人会说我要去买苹果，除非他真的是买了吃的苹果。他们不会把苹果作为一个产品的名字，他们是把它用作公司的名字。比如说他们买苹果可能是买的iPod、iPhone、iPad，这三个品牌使苹果成为全球盈利最高的公司，每个品牌都占据人们心智当中的一个位置，这是品牌为什么强劲的原因。iPod代表高容量MP3播放器、iPhone代表触屏智能手机、iPad代表平板电脑。苹果是全球最有价值的公司，而联想的市值不到苹果的1/50。联想的品牌树立工作太糟糕了，它不可能赢的。

苹果是营销上的天才，中国也有这样的天才，比如：阿里巴巴集团，有做B2B的阿里巴巴、B2C的天猫、C2C的淘宝三个品牌。他们分别属于不同的细分市场，占据着人们心智中不同的位置。如果心智中的位置都被占满了该怎么办？那就需要聚焦，但是企业管理者通常不愿意聚焦，他们都想扩张。

再看一下汽车行业。买汽车的人想要汽车的驾驶性能好、可靠性强、续航里程长、外观好，他们什么都想要。汽车公司做广告的时候也想把这些都包含了，比如很多年前宝马做了什么都包含的广告：宝马汽车豪华、驾驶性能好、操作方便、油耗表现也能让人惊奇。当时在美国市场上，宝马在欧洲进口车的销售是第十一名，真的不怎么出色。后来宝马公司改变了他们的战略，聚焦在驾驶性能上，宣传“终极驾驶机器”。这个主题已经用了39年，现在，宝马是全球卖得最好的豪华汽车品牌，第二名是奔驰，下面是奥迪，再下面是雷克萨斯，最后是凯迪拉克。宝马所做的就是典型的军事理论中的“聚焦”。

打仗的时候，我们不能全线出击。比如：1940年的色当战役，德军有2580辆坦克，盟军有3142辆坦克。但德军坦克兵团突袭了盟军防御的薄弱环节，聚焦发力，六个星期之后战役结束了。在战争当中奏效，在营销当中也一样。《商战》一书正是阐述了四类营销战：防御战，进攻战，侧翼战，游击战。一般来说品类领导者采用防御战，第二名采取进攻战，小公司用侧翼战，特别小的公司用游击战。不同商战类型有不同的原则，关键是你是否占据了消费者的心智。

再来看一看中国汽车市场。2009年里斯中国公司开始为长城提供咨询服务时，长城有商用车、SUV、小型面包车等等，也有很多品牌名。我们给出的建议是在众多的品牌中聚焦哈弗经济型SUV的车型。当时长城有很多的生产线，要砍掉其他的产品比较难，但是必须要聚焦于单一的产品——15万元以下的经济型SUV。聚焦战略4年后，长城销售增长了5.1倍，盈利增长了8.6倍，股价上升了12.3倍。长城在去年一年所创造的净利润比其他中国车企的总和还要多。

再来看一下麦当劳，实际上麦当劳刚起步的时候，销售各种各样的烤肉和汉堡，但是大多数的盈利来自于汉堡包。后来麦当劳关闭了三个月进行调整，再开张的时候完全聚焦于汉堡包，同时专门推出了汉堡包“金黄色拱门”的标志。假如当时麦当劳没有聚焦于汉堡包，它是不可能成为世界上最大的快餐连锁店的。所以，想要成功必须要聚焦。当你有一个很大的公司的时候，你要从最小的地方开始聚焦，通过这样的聚焦来占据人们的心智。

再来看一下万宝路。当时在市场上有五大香烟品牌，包括骆驼、温斯顿等。所有的香烟同时出售给男性和女性，香烟公司做广告的时候也是针对这两类人群。1953年，万宝路在美国推出的时候，50%的男性和20%的女性抽烟。万宝路香烟公司的老板认为如果要进入人们的心智，必须非常的聚焦，就像一把刀，又薄又尖才能进入人们的头脑。后来万宝路专门聚焦男性，成为唯一专门针对男性的香烟品牌。万宝路就是通过这样的方式成了世界上销量最大的香烟品牌。

品牌就像一根橡皮筋，你把它拉得越长，它就变得越细，也更容易断。如果扩张品牌，就会越来越脆弱，关键是要聚焦于你的核心品牌。如果企业多元化经营，那么各个品类都要有一个独立的品牌，比如：苹果公司和阿里巴巴公司，不同的品类对应不同的品牌。

著作

1980年，《定位：头脑争夺战》：引领市场营销学界“定位“的潮流，该书销量超过100万册。

1985年，《市场营销的战争》：运用军事战略家克劳塞维茨的某些观点和原则来解释市场营销中的问题。此书问世后大受好评，与前书一起被译成17种语言发行。

1988年，《自下而上的市场营销》：该书抨击了某些在市场营销学界引以为经典的概念，如目标、任务陈述、战略计划等。里斯提出了他革命性的概念：“战略应是自下而上的制定，而不是由上而下的灌输。“

1990年，《马的竞争》：该书抨击了市场营销中关于成功的传统的观念。里斯向各位市场营销人员提出了自己的建议：“寻找一匹适合自己的马。“在这里，“马“可以指一个产品、一个想法、一个公司甚至是另一个人。

1993年，《市场营销的22条法则》：总结了市场营销计划中成功或失败的基本原因。“违背它，你将自食其果“这是作者提出的忠告。该书行销世界各地，成为各国商务类图书的畅销书。

1996年，《聚焦》：阐述了这样一个道理，即为什么公司需要一个较窄的定位以使自己能够在消费者心目中抢占一定的市场。该书被Red Herring杂志称为“管理大炮“（management canon）。

1998年，《打造品牌的22条法则》：向读者指出了将产品或服务打造成世界品牌的法则。该书成为1999年《商业周刊》畅销书排行榜的第9名。

2000年，《打造网络品牌的11条法则》：指出了新千年面临的最大的挑战：对于网络我们该做些什么，如何打造一个网络品牌。

2002年，《广告的衰落与公共关系的兴起》：成功的品牌是由公共关系而不是广告打造的，品牌首先是通过公共关系深入人心的，然后才由广告来捍卫品牌。