【据体化】可怕的波士顿矩阵

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在我们的生活当中你是否遇到过这样的一个场景：某些品牌终端门店里面，会在一些固定的柜台中陈列一些和本品牌关系不大的产品。比如扫雪煮茶里面会陈列铁壶和茶具；电影院会陈列动画人物和电影人物公仔；某些茶楼居然也售卖可乐和矿泉水。令人费解的是，这些看似无关紧要的产品，居然有些售价比本质产品还贵。列如茶楼喝一杯茶也就25元，但一杯可乐几乎和一杯茶的价格接近。那么问题来了，为什么这些品牌终端会有这些无关紧要的产品呢？为什么还设计在菜单上比较显眼位置呢？

回答这个问题之前，先要过滤掉三个错误的答案。

第一个是，某些品牌终端在产品陈列和销售上存在着一定的随意性。可以肯定，如果他是一个成熟的品牌终端选择把什么产品放到它的菜单或是柜台里不是随机的。这是因为在品牌终端里出现的任何一种产品都占据了有限的柜台产品陈列位置，也就是说它们都存在机会成本。

第二个，品牌终端和某些产品之间存在合作关系。茶楼里面售卖鸡尾酒或者是可乐本身就有点格格不入，我想品牌终端完全没必要选择和本品牌属性差距太大的产品来销售。

第三个，有的人认为这些无关紧要的产品满足了一些边缘用户的需求。即使在这种以高端茶室的场景里面，也会有一些人专门为了喝可乐及矿泉水而来。但他们会在高端茶室点一杯可乐或是买一瓶矿泉水吗？或许会，但我相信购买几率很低。原因很简单，我们可以到高级茶室消费，需求一定是很聚焦的，即使我们不喝茶也可以让服务员给我倒一杯白开水，没有必要花十多元买一瓶超市售价2元的矿泉水。无声的躺枪

大家是否注意到过星巴克里面的依云矿泉水？几乎全国所有的星巴克里面都会销售依云矿泉水，并且依云矿泉水陈列的位置极其醒目，它一般出现在星巴克设计的流动线接近终点的地方。关于这个问题，艾瑞咨询做过小样本调查，依云是全国星巴克里卖得最差的产品。芝加哥大学的金融和行为科学教授理查德·泰勒把人们交易的动力称作交易效用，星巴克里依云的交易效用的确太低了。

既然如此，为什么星巴克还销售依云呢？这个问题或许对于拥有多年运营的高手而言也许并不是很难的问题，也许依云只是给那些星巴克的新用户准备的。

说是给新用户准备的，并不是说星巴克希望用户购买更多的依云矿泉水，而是拿依云水垫底，让新用户感觉星巴克的咖啡家族价格并不离谱。一瓶依云矿泉水的价格比星巴克绝大多数的主打产品要便宜一点，一杯浓缩咖啡中杯的价格是22元，依云矿泉水也是22元；在美式咖啡Tall杯卖23元的时候，依云卖20元。回想一下平时你点单的时候，是不是更倾向中间价位的商品？

新用户对于一张陌生的菜单，会倾向于选择价格适中偏低的产品，人们认为这种选择不会被看成傻瓜也不会被看成没见过世面——现在和你提初次去星巴克的这种感受，你可能已经陌生了，但回忆一下我们到某个陌生的餐厅点餐的时候，仍然还是如此吧。

一般来说，连锁餐厅对菜品都是有设计的，菜单上产品的大多是基于波士顿矩阵（BCG Matrix）来分类。它们分别是：明星类产品，这种产品的利润高，成本却比较低，是餐厅最想让用户消费的；金牛类产品，这类产品成本高，利润也还不错；问题类产品，它们的成本不高，利润率不错，但是点单量很小；瘦狗类产品，这种产品成本不低，利润不高，几乎没有人去消费和体验。

瘦狗类产品在餐厅有什么存在价值？它起到的作用就是，为餐厅里的明星类产品导流（二次转化）。你不要以为瘦狗类产品只要足够差就可以了，其实不然，做一条“狗”也要具备一些条件，最重要的是和餐厅的明星类产品和问题类产品品形成比较直接的可比性，让新用户感觉到餐厅销售的明星类或者问题类产品具有更高的交易效用。依云矿泉水就是星巴克的瘦狗类产品。

另外，依云水还有一个成为瘦狗类产品的优势是：它具有超低的管理成本。依云矿泉水是由塑料瓶包装的，并且不易破损，产品保质期还长（一般是24个月）。一瓶依云水可以装扮成“狗”的模样很长时间，直到它退休为止。



波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。波士顿矩阵的具体规划是取决于品牌方的选择，大体可以分为以下六点：

1、  设计出你的波士顿矩阵图比如，我们在设计产品的波士顿矩阵图的时候，以产品平均周销量环比增长率为纵轴，平均周销售利润为横轴，产品销量做一个圆圈直径（圈圈大销量大、圈圈小销量小）。我们就能得出一个矩阵比例。而这张矩阵图中需要强调的是“销售越来越好”和“销售好”是两个不同概念，前者是增长率，后者是绝对值。这里就体现出了周环比增率的意义了，通过比较周环比增率（纵轴）的高低，你才能判断出哪些是潜力股产品（销售利润一般或低，但增率高）、哪些是成熟产品（销售利润高，但销量增率低）。

2、  决定你要砍掉的产品波士顿矩阵本身的四象限：左上角标注问题产品、右上角标注明星产品、左下角标注瘦狗产品、右下角标注金牛产品。我们可以很清楚的做出判断—— 增长率低、利润也低的产品就是你要砍掉的产品。而那些利润率低，增长率还不错的产品，待改进功能、设计展示之类的因素，很有可能成为下一个明星产品。

3、  通过用户购买行为确定产品是“留客”还是“赶客”想必每个品牌都很想知道究竟用户对产品有没有复购？对本品牌有没有留下个好印象?毕竟这些用户没有购买行为无法判断，特别是平台类企业。用户在订单行为上有一个逻辑：如果一个用户反复购买同个产品，则可以认为整个产品对用户留存起到了积极作用。同样的，我们要考虑用户已被我们哪一个产品留了下来，又可能因为什么产品而离去。以上的因素，都可以帮助我们建立一个简单的留存/流失算法，以方便我们建立留存流失模型。

4、  根据用户购买行为建立算法产品究竟是留存了用户，还是流失了用户，要综合看留存与流失量。既：存流失贡献度 = 留存指数 + 流失指数。产品留存指数设置为正积分，条件是用户如果反复购买同一个产品2次以上。正积分算法：同一个用户购买同个产品2次以上积分一次。2次等于1分，3次等于2分。如此，公式：正积分 = 购买次数-1。产品流失指数为负积分，但由于用户只购买单个产品一次，可能会出现以下三个场景：1.再也不来我们店，流失（最糟情况）；2.不喜欢这个产品，还购买其他产品（不好不坏）；3.未流失，下次还会购买（最好）。所以在考虑概率的情况下，设固定值：-1（流失一次）/ 3（三种情景）= -0.34

5、  建立留存流失模型表留存流失贡献度 = 留存指数 + 流失指数。从这个公式来看，产品贡献度为正直代表留存贡献大，负值代表流失影响大。在BDP上建表，将不同的产品作为横轴，留存流失率作为纵轴，我们能得到一个模型。（当然，具体操作需要系统化学习模式表建立，这个涉及到的细节太多，这里不再赘述）

6、  产品评分与留存流失模型对比通过模型比对有两点作用：1.新起的产品，用户未必能愿意重复购买，产品留存流失率反而更好计算。2.所有的模型都需要互相对比验证，才能帮助做更准确的决策。

总结：波士顿矩阵通过市场的增长率和市场上的相对份额得出一个相对的产品评估。要想设计波士顿矩阵，必须要对自己的产品和品牌绝对了解。首先我们要设计出产品的原型然后结合当下产品的各类数据，来启动波士顿矩阵。如果运用巧妙还可以把相对的竞品品牌作为你矩阵中的炮灰，从而实现和推动你原本属性产品的销量，让你的产品可持续性的成为明星产品（双高）。

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