引爆法则——找准跨界的临界点

 

其实很简单,互联网的兴起解决了信息不对称的问题,使得效率得到大幅度提升。而互联网企业跨界的方向正是这些存在信...



其实很简单,互联网的兴起解决了信息不对称的问题,使得效率得到大幅度提升。而互联网企业跨界的方向正是这些存在信息不对称和低效点的产业。比如在传统教育行业,过去的“一哥”新东方如今也面临这样的尴尬:原先几千元的课程基本上都是人满为患,现在许多学生都转向了网上课程、在线学习,而不是每天奔波去线下课堂学习。因此,发现并解决家电企业的低效点才是变革跨界的关键所在。具体来说,现在的家电企业存在以下低效点。·低效点一:电商

家电企业在过去基本上走的都是经销商、专卖店的线下形式。随着电商的兴起以及消费者购物方式的变化,许多家电企业也开始布局线上平台。这里的线上平台其实就是目前大多数家电企业的一个低效点。

传统家电巨头们在传统渠道上历史规模沉淀大,基础非常深厚。正是这个原因,让它们在向电商领域的渗透中更加艰难。但不管怎样,随着智能家居元年的过去,两线融合、避免线上线下利益冲突已经成为全体家电企业必须面对的一个问题,也是这些企业在移动互联网时代必须要走的一条路。

·低效点二:物流

海尔不仅没有抓住线上电商这一低效点,而且在物流上也遇到了几乎同样的状况:2010 年年底,海尔旗下的综合物流服务品牌“日日顺”推出了“日日顺乐家”商城,定位为家庭一站式购物平台。然而在 2012 年年底,“日日顺乐家”宣布停止运营,转到海尔与英国零售商悦采购集团合作的爱顾商城(Argos),而后者仅运营了几个月就宣布解散。

不过,海尔似乎铁了心地认为自己的方向并没有错,只是在找到这些低效点后,没有把它们引爆出来。当然,转机也很快出现。2013 年 12 月 9 日,海尔宣布与互联网电商霸主阿里巴巴集团达成战略合作关系,由后者向海尔电器进行 28.22 亿港元(约合人民币 22.13 亿元)的投资。这一次合作对于海尔来说,既可以弥补其在电商上的不足,又能在物流上同阿里巴巴的菜鸟物流进行合作。

2014 年 9 月底,海尔电器入股中石化旗下的销售业务,两者的庞大销售网络可以相互融合,共享渠道资源。由此,海尔的物流网络已经深入到一般企业难以渗透的三、四线城市,销售网点总数超过 3 万家,并在全国拥有超过 2 万家服务提供商。2015 年,海尔有望在融合后发挥更大的协同效应,一举引爆物流这一低效点。

·低效点三:靠卖硬件赚钱

原来的手机和电视等硬件厂商都是靠销售硬件来获得利润的。现在,小米、乐视这些互联网公司跨界进来后,换了一种玩法,不在硬件上赚钱,甚至是小亏。它们把盈利点放在了软件和内容上,通过各种吸引人的条件将用户引入到各自的互联网生态圈中,让用户在新的地方心甘情愿地花钱。而 TCL、长虹等传统的家电厂商在面对这种不合常规的打法时,没有任何优势。显然,互联网企业抓住了传统家电企业的另外一个低效点——单靠硬件赚钱,并在这一点上发力,利用自身的软件开发和内容创造优势,为用户提供更为人性化和智能化的服务。

本文摘自《再造家电:传统家电企业如何互联网转型》,由杭州蓝狮子文化创意股份有限公司授权



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