企业发展的两种战略
企业之间竞争的胜负，并不取决于你技术研发的速度和市场拓展的规模，而最终取决于企业融资的速度和规模。你无论有多么领先的技术，多么广阔的市场，我只要获得足够的资金，就可以把你统统买下来，而此前你所付出的全部努力，只不过都是在为我打工。...
也许很多企业家会说：我只需要搞好那个小环的资金循环就行了，不一定非要进行资产经营，也无需非要和资本市场打交道。这种说法当然无可厚非，我国有很多民营企业就是这样成长起来的。究其原因，是我国此前不存在一个成熟的资本市场，资本的供应天然地向国营企业倾斜，融资手段也只单纯依赖银行贷款。小型民营企业在融资无路、告贷无门的情况下，除了依靠自己之外，别无出路。反正也吃不到葡萄，这葡萄是酸是甜就不重要了。可是，如果有一天有可能吃到葡萄了，我想它们就未必不想知道这葡萄的滋味了。
企业的发展有两种战略：一种叫做“上楼梯战略”，另一种叫做“上电梯战略”。上楼梯战略就是企业完全依赖自己的资金积累滚动发展，并把自己的利润不断投入扩大再生产，使企业像滚雪球一样逐渐长大。而上电梯战略则是借助金融资本的力量，使企业的实力迅速提升，一步占领竞争的制高点。这两种战略各有利弊，因为两者所冒的风险是不一样的。
两种不同的发展战略
企业的风险可以分为外部风险和内部风险。企业外部环境的风险被称为系统风险，系统风险是企业无法回避也无法控制的，只能被动应对。企业内部经营产生的风险，被称为非系统风险。非系统风险是企业有可能主动控制的，这取决于企业的经营管理水平。海起风浪是系统风险，船出故障是非系统风险；市场经济危机是系统风险，而企业财务危机是非系统风险。一般情况下，系统风险对企业的威胁要远远大于非系统风险。
上楼梯战略的优点在于自主性强且负担轻，企业家自己掌握命运，内部风险比较小，即使经营失误，由于没有债务负担，只要不致命都可以东山再起。这一战略的缺点是需要冒较大的外部系统风险。就像一条小船，抵抗风浪的能力很弱；市场打个喷嚏，企业就容易感冒；店小被客欺，你得天天看着客户的脸色如履薄冰；竞争门槛低，随便哪一个强势的竞争对手都可以对你造成灭顶之灾。
上电梯战略的优缺点刚好与上楼梯战略互补。其缺点是内部经营风险大，因为债务负担重，万一经营失误，对企业的打击将产生倍增效果。可是相反，这种倍增效果也可以正面增强企业抵御外部风险的实力。就像一条大船，抵御风浪的能力比小船强得多。一些足以压垮小企业的市场危机，不至于撼动大企业的根基，反而起到为其剪枝锄草的作用，危机之后使大树更加茁壮。店大了欺客，届时也许不是你求客户而是客户求你了。同时规模大竞争门槛也高，使很多潜在的竞争对手望而却步。
如果你的企业采取的是上楼梯战略，确实不必涉足资产经营。可是如果你的企业采取上电梯战略，那么资产经营就是绕不过的门槛。当今能够跻身各类N强榜的企业，几乎没有不涉足资产经营的。它们的强，固然依赖其产品经营的根基，可是它们的大，却无不归功于资产经营的哺育。
当今的市场规则，早已不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。此言千真万确，本人就有亲身的体会。如今在中国经常乘飞机旅行的人几乎没有人不知道携程网。携程网自2003年在美国成功上市，一直是纳斯达克股票市场上表现最好的中国网络概念股，风险指数长期低于新浪、搜狐和网易。可是要知道，当初首创这种网上预定酒店、机票商务模式的不是携程网，而是运通网。携程网自兼并运通网之后，才稳稳坐上了行业龙头的位置。携程网兼并运通网案被称为2000年中国最成功的五大并购案之一，而亲手签署运通网卖身契的正是我本人。
很少有人知道，携程网在兼并运通网的时候，其公司才成立7个月，整个经营收入还不到运通网的1/4。而当时运通网已经营运了两年半，年盈利逾百万元，已经是这个行业的龙头老大了。携程网的成功，全在于比运通网抢先一步得到了一大笔风险资金。就是这一步之差，改写了一个行业的历史。我曾经设想过，如果当时我手快先得到了风险资金，携程网也许小得根本就不足以进入我们收购兼并的视野。携程网称霸的关键之役不是美国的上市，而恰恰是兼并运通网。它由此一战成名，奠定了今天的龙头地位，而后来在美国上市，只不过是水到渠成的事情而已。
无论从任何角度看，这都是一个小鱼吃大鱼的经典案例，一个7个月大的公司吃掉了一个两岁半的盈利龙头企业，这就是上电梯和上楼梯的不同结局。商场如战场，决胜商场不但要凭实力，更重要的是凭速度。
企业之间的竞争可以体现为三个层面的竞争：
三个层面上的企业竞争
- 技术层面的竞争，你可以赢得时间上的领先；
- 市场层面的竞争，你可以获得空间上的优势；
- 资本层面的竞争，你可以获得最后的胜利。
（本文摘自《资本的游戏》）
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