项目经理到底是做啥的？

笔者从事项目经理有多年，经历的不同的项目及项目管理方式有许多，在这里有些本质问题，与广大项目管理同仁们一起探讨。...




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笔者从事项目经理有多年，经历的不同的项目及项目管理方式有许多，在这里有些本质问题，与广大项目管理同仁们一起探讨。

问题一： 项目经理，特别是IT项目经理，需要写代码，懂技术吗？

这个是很多的技术同仁，特别是从工程师转变到项目经理的同仁经常会问的问题。第一要区分，写代码与懂技术。懂技术的含义比写代码要广，可以是懂运维，懂集成，基础架构，数据库，测试，等等。写代码只是开发工程师的职责之一。这个问题，其实涉及到项目经理的定位。国内的团队，很多把项目经理，架构师，开发经理的职责是混在一起的。许多要求项目经理写代码的职责，笔者认为是从开发经理，架构师的角度出发，同时从小团队的实际出发。如果是个大团队，比如上百人的项目经理，可能不会直接写代码了。所以说具体团队，团队中项目经理的定位决定了这个问题的答案。不能一概而论，笔者觉得比较稳妥的是要求项目经理有技术背景，懂技术，这样好安排项目计划，追踪项目进度，安排项目资源。

笔者从事过2个不同的项目经理职位。1个是在银行做IT运维的项目经理。当时有许多Oracle数据库的工作，初为项目经理的笔者自己亲力亲为翻看Oracle大部头PLSQL技术书籍，探究Oracle数据库脚本的细节。结果被认为不适合做项目经理，因为客户认为“项目经理不应该太技术”；而另一个项目，是新零售的项目，有供应链，仓储，智能终端等多个领域，笔者只是从项目管理出发，做好管理，没有深入技术细节，不像个“开发经理”，又被客户认为“不适合做项目经理，因为没技术背景“。所以说把握好项目经理的定位是非常重要的。

问题二：老板说”招个项目经理来管好项目“，项目经理来了如何做呢？

这是个很典型的国内项目经理的遇到的现实状态。项目经理在很多场合是有职责无职权。职责是要管好项目，交付项目要按时，按质，满足客户与相关方的要求，同时你又不负责项目队伍的奖惩，评价权。因为职权范围不容易界定，同时下发职权，但是项目成功与否的责任老板还是要承担的，所以一般的老板是不会下发足够的职权给下级的，同时希望上下级就某一些模糊点及时沟通解决。因此可以说老板其实或者没有意识到，或者不愿太大的改变现实情况，只是寄希望与某某项目经理来了能改变项目管理的现实。

项目经理首先要明确自己的定位。即你的岗位职责，职权，利益相关方，如上级项目总监，平级项目经理，下级团队成员，以及内外部客户。其实很多时候是项目集，项目群的治理结构有问题，妨碍了项目的实施与推进，表现在项目资源的冲突，项目内外部利益相关方的管控等等。项目经理在明确定位之后，设计明确的交付过程，度量指标，如进度指标，交付物指标，质量指标等。有问题，还是要及时反映。如果能推动项目集，项目群治理结构的改善最好，但是一般不太可能，还是采用一事一议的方法，寻求对于本项目的问题的解决方法。当然寻求帮助的时候，要注意方式方法。项目经理在向上汇报的时候，建议不要用纯技术语言去沟通，不要只是简单的描述问题，最好有解决方案，寻求上级三选一，四选一的决策性支持。

总之，项目环境可能是恶劣的，项目团队是不完美的，项目经理的职责往往是要求达到完美，同时项目经理又没有足够的职权的。

问题三： 项目管理需要理性还是感性？

这里的理性，就是指像PMBOK这样的项目管理体系。或者说把项目管理看成一个科学。笔者以前经常认为项目管理是理性的，清晰的，如果项目做的不好，没有及时交付，客户会投诉的。但是实际情况不是这样。举个例子，一般的项目合同中会有个”维护条款“，如果维护里写的不明确，只是写”乙方会对甲方的维护要求及时响应“，那会有很多坑的。笔者就被客户投诉，投诉理由不是项目交付的不好，是客户的问题超过２天回复。客户问的是，生产环境中她个人的数据能删除吗？所以说项目管理过程中，有时的双方责任不是很明确界定的，这时候项目管理可能更多的是感性，是客户对乙方服务的水平，响应，乃至乙方个人的认知。这里肯定没有啥理性的成分。

上面３个问题，是笔者最近思考项目管理职业与工作之余想到的，与广大项目管理同仁共同探讨，共同提高。

来源：   管理圈

编辑：   Terry

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