周转房企极限

从拿地到开盘，快周转的极限到底是几个月？

企业在追求快周转的路上，极限值到底是多少？整个环节链条上，又应该在哪些关键环节重点发力？...

前天，明源君发了《别人拿地5个月就开盘，你却要1年？因为人家有6个项目总，而你只有1个》，跟大家谈了一下，在追求快周转的时候，各条线如何建立快周转意识，在快周转的整体战略下应该如何分工。

但是就算是最极致的快周转，也不可能做到每个环节都快。例如工程施工，很多物理性条件就限制了快周转，否则就会影响工程质量。这也是最近很多人质疑追求极致化快周转的原因。

那么，企业在追求快周转的路上，极限值到底是多少？整个环节链条上，又应该在哪些关键环节重点发力？今天明源君接着来跟大家聊。

《中小房企这样拿地，能在三四线打败巨头，还能冲千亿》）能符合这些要求的地块只能是在三四线，中小房企要做到极致的快周转也只能是在三四线。

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从拿地到现金流回正

回款决定快周转的成败

从拿地到开工，时间差能无限接近于零；

从拿地到开盘，极限值能做到3个月。

但是开盘不是终点，快周转的本质是提高资金的使用效率，快拿地、快开工、快销售，说到底，都是为了快回款。把钱变回钱，一个周转才算是结束，所以回款是快周转战略的重中之重，哪怕付出一些代价，也是要全力保证的。

例如，旭辉过去几年就抓两个回款，一个是销售回款，一个是综合回款，回款率要求达到90%。用副总裁杨欣的话来说，如果回款没有做好，这个团队就可以不要做了。为了建立全员的成本意识，全力回款，旭辉把所有经营团队所花的钱都折算出资金占有成本，并与考核挂钩。

比如，很多房企对团队的激励按照签约来提取，但是旭辉很早就把激励改成了回款，另外年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金，而这个利润就要减掉你占用资金的成本。通过这种方式，所有的经营团队就有了一般房企没有的“全员成本意识”。

事实上，在回款速度上不同规模房企是没有很大代际差异的，抓回款每个房企都能做。华鸿嘉信要求8-9个月现金流回正，自有资金每年周转1.5次，两年三收，靠极致快周转，快速上规模。

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快周转≠低质量

快周转的极限在于运营效率

其实，不管是“拿地-开工”还是“拿地-开盘”阶段，真正通过压缩工期来提升周转效率的比例是很低的，不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准，企业之间快周转真正的差距在于运营管理的效率。快周转的极致就是管理，而管理的本质就是人。

要让人发挥出最大的价值，一要建立一套组织体系，提升组织效率，让人和人之间更好地协作。组织效率可以体现在几个方面：

1、决策周期多长。这个和企业的管理水平有关，就算工作再前置，一旦高层决策没有标准，出现反复，周期就会无限拉长。

2、多部门协同作战。多条线交叉协同，最容易出现的就是工作脱节和重复。从标杆企业经验来看，为解决前期营销、发展和设计等部门工作协同的问题，建立前期工作小组来推进是有效方式之一。

3、外部资源调配效率。例如招标，中小房企优质供应商资源不足，有时候光是招标考察期就要两个星期，合同审批流程又要一个月，等招标结束别人的项目已经卖完了。

这里慢一点，那里慢一点，企业之间的差距就拉开了。

二要给足够的激励，唤醒人内在的驱动力。

例如，中南为实现资金快速回笼，按照开盘去化率来激励，以目标为导向，团队就知道如何去发力：

此外，中南还针对给合作单位设立“抢工奖励”。比如针对六先六快项目，由于客观原因确实需要抢工的，如桩基施工、土方开挖、降水施工、主体结构施工等，可给予施工单位2-20万元的“抢工奖励”，确保关键节点按时完成。