万达的哲学（三）

 

上回说到~

王健林2002年已经开始做电影院，超市，百货

但是相互没有有机的联系

也没有什么商业设计

直到2004年的时候终于摸到了诀窍

今天继续向后讲

万达在2004年这一年

成立了自己的规划院

可以进行很好的商业设计

设计完成后

先去找商家谈判

这种叫订单商业地产

也是从订单农业，订单工业那里学来的

就是先招商，再设计，后建设

这样做的好处是

可以避免浪费，无效

先跟商家谈好再去建设

还能避免风险

到2005年万达又开创了一个新理念

叫城市综合体

有商业中心，五星级酒店，写字楼，公寓，住宅

这种综合模式在国内也是首创

王健林也因此获得了一种市场上独占的优势

叫议价权，什么意思呢

很多地方政府直接联系万达让他们去当地

然后万达就要求地的价格必须便宜点

因为他们去勘查后

如果认为位置好接着就能买下

但前提是价格认为合适他们才会去勘察

这种掌握主导权的感觉简直美呆了

也正由于此

使万达有了超常规的发展速度

这种速度在世界范围内都引起了轰动

在所有的创新中王健林认为

商业模式的创新是最重要的

比技术创新和管理创新都重要

比如说卖咖啡大家都卖咖啡

但是如果做成标准化，一个口味一个招牌

就成了星巴克

再比如做汉堡包多简单那

但是你把它标准化

再加上管理和组织模式就成了麦当劳

所以，同样做一个东西

你要是能把商业模式和组织模式的再造做好了

竞争优势也就有了

万达的五大商业模式中有一项是文化产业

这个是怎么做起的呢

万达成立之初

王健林因为个人爱好就开始搞收藏

慢慢的他在近现代字画收藏方面

成了这个行业的老大哥

并且在收藏方面为国家也做了很多贡献

代表国家多次出席境外文化交流活动

在国内也多次举办画展

2006年的时候又开始做电影院线

其实起初只是打算做收租的

和美国时代华纳签了协议

因为国家不批所以就没做成

后来又跟上海广电签订了战略合作协议

结果上海广电一换总裁又泡汤了

被迫无奈的状态下

万达只能自己做电影院线

结果没想到做院线的当年就实现了盈利

既然摸清了路子

于是又开始了全国范围内的电影院线扩张

在此期间

王健林也做了个更大胆的举动

成立了一家演艺公司

是和全球这一领域最优秀的

美国的弗兰克公司合资成立

成立以后做什么呢

做类似于拉斯维加斯的那种秀

拉斯维加斯做了一个欧秀

这个投资是非常巨大的

剧场就得投一二十亿元

演员要求也非常高

必须会杂技，会跳水，还要会舞蹈

这个如果按剧场有2000个座位来算

保守估计一年大概收入5~6个亿

当时王健林就计划在武汉和西双版纳开两个秀

他也相信这也将对中国的文化事业尤其是演出事业

是个巨大的推动

文化这个东西很多人都觉得不太能赚钱

不是这样的

王健林认为所有的行业都是有天花板的

文化产业是没有天花板的

只要你做得好，盈利空间将会是无限的

并且还会有巨大的品牌效益和穿透力

所以王健林当时就自信的认为

万达做的这个创新

将会是整个万达系统新的经济增长点

后来也证明他的预想没有错

今天先说到这里

已经口干舌燥了

叨叨完了就得去喝一杯

留言区又看到很多新朋友

你们真有眼光

不过有朋友建议

巴拉巴拉王思聪的“坎坷情路”

因为你们对他也感兴趣

我只想说

你们这群“污“七八黑的人

劝你们早点加上这个私人微信号

daxiajiaoyu

里面有一个被自己迷住的人

和你比较配，跟你一样美