门店要如何让车主觉得你更专业？是车主一进门店、一说话，你就能把车主拿下。...





本文根据韦士普管理咨询有限公司总经理于昊在2018中国（贵州）汽车服务业城市战略大会上演讲内容整编，为便于阅读，有改动和删减。



汽车后市场未来是一个弱肉强食的市场，其实我们的整个市场的基础非常薄弱。

普通修理厂的价格没有连锁低，连锁的价格没有后面有资本支撑的连锁低，有资本支撑的连锁的价格没有电商低。

以前你的竞争对手可能是旁边的修理厂，现在的竞争对手可能已经变成了京东和阿里。

很多修理厂都面临一个问题，就是客源不稳定，顾客消费频次低，顾客体验不好，然后顾客信任缺失、满意度下降，进而单价持续降低。这个导火索的来源其实就是进店台次低。

门店要如何让车主觉得你更专业？是车主一进门店、一说话，你就能把车主拿下。

如果车主一进店、一说话就不信任你，车主就欺负你，就自带配件。所以所有生意不好的门店，都归于一个原因，就是顾客不见了。

我们讲客户关系特别是传统的客户关系，是没有竞争的市场下的一种客户关系，是用简单的客群关系的维系。

在现在市场竞争这么激烈的情况下，这种关系是不复存在的。顾客不会因为你的售后好，我就必须来你的门店。

首先是自然进店，这就是品牌的吸引。

在一个商圈里，为什么有时门店价格降下来还是没有效果？因为商圈的顾客没有必要到你这里。

我们有没有想过用低价吸引的是什么样的顾客？宝马会因为你的低价过来换机油？他看重的是技术和产品品质。

为什么这家店进来的都是奔驰和宝马？另外一家快修都是老款的POLO？

很多时候，我们门店的失败是必然的。在一个高端商圈里，有一家服务度和专业度很高的门店，而你的店是技术和环境非常糟糕的，那其实是跟商圈不相符的，必然挣不了钱，必然会倒闭。

另一个就是5S的标准化操作。

我认为门店老板只要把这两项工作做好，我觉得是受益无穷的。

这些原因是导致顾客来个一次还会再来的原因。顾客对门店的评价和判定是否专业，是他们放心把车放在门店维修的前提。

我们的服务顾问经常向车主推销套餐，但车主就是不买账。如果我们对自己的标准化有信心，我们可以先让顾客看整个流程，然后让顾客买起来就会更容易。如果没有任何的顾客感知，我们上来就用营销的方法，很难有很好的效果。

我们的定义是，对于业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。

以换油为例。我们的服务顾问需要说这样的三句话：

1、先生您好，您上次换的什么油还记得吗？

2、换的什么黏度？

3、换了几升，您知道吗？

这三句话里面都是有技术在做支持的。话说出去后，顾客会觉得服务顾问挺专业的，而且还能展开更多的话题，是不是业务都重新设定了。

新常态的顾客关系，不是原来我们给顾客发售后短信。现在我们讲的顾客关系，是数据顾客信息，还有高频交易，这就是理解项目的问题。

1、认识项目的功能。

我们经常会问一个问题，如何让顾客180天回厂或者360天回厂，你有什么办法？我们诞生一个词叫交易黏度。

很多修理厂没有洗车，对换油也抱着无所谓的态度，这样的话，你就不知道顾客的车什么时间会坏。

我们要依靠和掌握吸引顾客的项目，传统修理厂不重视快修快保等业务，这些业务毛利虽低，但与顾客黏度高。这些入口项目是我们的维修企业应该重视的内容，就是洗车、换油和保养这三个，是我们跟顾客保持交易黏度的项目。

洗车、换油、保养看起来简单、做起来很难。什么叫重视？“途虎事件”能给我们什么借鉴？如果员工仔细检查了那辆车的积碳状况，还会出现这么大的事情吗？我想概率应该很小很小。

快修快保的盈利项目就是“固定项目+入口项目+集客项目+盈利项目”等于门店项目，修理厂也是一样的。

2、要设计营销套路，就是进店台次*成交率*单产=营业额。

怎样增加单产？首先就是我们的主修车型能否增加单产，以及车辆本身的车型跟车龄。

当然，这些都需要我们做需求分析，去做检测。如果我们不检测，我们无法发现车辆的更多问题。

另外就是营销，如果你不卖套餐，别家会卖套餐。顾客买了别家的套餐后，在套餐周期内是不可能到你家来的。

还有就是销售推荐。为什么很多人没有办法进行销售，其实就是头脑中没有东西，没东西就没有这个意识。

最后就是顾客满意度。

3、员工的执行力是否能够实现管理者的意图？

单车产值、顾客满意、进场台次、项目转化、车辆检测，这些员工都会做吗？很多企业做不到，是因为企业跟员工之间的关系是交易关系、雇佣关系，所以正向激励不了员工。

其次，还有很多老板用的激励方法用的过分，让员工变得更贪婪。

员工消极情况下，检测时很难落地的。

很多情况下，前台求着车间做检测，但是车间的实际是你写什么我做什么，检测能少做就少做。

所以，我认为员工分为外驱力和内驱力。有些情况下还是要有一些惩罚的，不能只有奖励没有惩罚，那样会产生很多不好的地方。

我们跟员工刚开始其实是一种博弈关系。

4、管到一线去，什么叫做管到一线去？

这些问题都会出现，但是谁去检测，检测到什么深度？这些东西都是要管的，不是老板跟店长开一个会就可以了，或者店长把车间主任叫过来就完事了。

管理层的信息传递给员工是要花很多时间去沟通的，这就是我们说的管到一线去。

但是实际上我们会发现，很多情况下，谁是企业的管理者，其实根本不是老板，甚至都不是车间主任，而是小组组长，他才是企业的管理者。如果他都不去管，就会带来逐级的推诿。

所以要管到一线去，我们就要管到最临近一线员工的那个人。那个人才是一线员工的管理者。

以空调检测为例，我们要明确“什么时间什么地点谁去做什么样的事情”这个流程。如果车间的人都能按照这个方式和流程去落地，我想这件事情不会太难。

其次，建立项目小组，建立管理层和执行层的项目部，任何的管理都离不开这个。

所以在管理层方面，我们要跟车间主任、前台、厂长联系。

另外，做好项目的顾客体验。其实，顾客心里都有一杆秤，不管如何，未来能成为百年老店的一定还是标准化、顾客体验、5S，而不是价格低。

所以，我们认为整个过程就是顾客满意度，它会带来三个结果，可重复购买、可承受的涨价、可抵制的低价竞争。

这就是价值与价值的对比，你要提升对配件的感知，是否满足顾客的需求。顾客需要的不是便宜的价格，他需要的是专业的接待和专业的技术。

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