你的固执,其实说明你认知水平低!

 

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来源:富书(ID: zhongchoudushu)
你可能会有这样的经历。

跟人交谈时,有时你从各个角度给他分析一个问题,提出中肯的建议,但是他怎么都听不进去,表现地异常固执。

比如,一个女孩深陷感情骗局,外人一看就知道男孩在骗她,但女孩子却固执地认为男孩是真正地爱她,任凭外人怎么说,她都不会改变主意,甚至认为别人在不怀好意地破坏他们。

再比如,你苦口婆心地跟他人说年轻的时候多学点东西,多增长见识,对自己的事业、人生都有帮助,他却认为什么文化、知识都没有用,遇到事情还得靠钱、靠关系、靠运气。

于是,你所有的建议压根就不会起作用,他总会固执地寻找理由,固执地放弃努力。

每当这个时候,等你们争论一番毫无结果时,你也许会有一种挫败感,甚至捶胸顿足地喊道:从来就没有见过如此固执的人,这么简单的道理,他怎么就是不懂呢?

前几天跟一个伙伴交涉某个问题,他提出来说一项数据不正常肯定是设备故障的原因。

我说先别着急,等我查一查。

当我告诉他数据不对并非是设备运行不正常,而是因为那个时刻正好有工人在检修,同时又受其他很多不可控的因素影响,才出现了这样的问题。

我把检修记录发给他,并指出了几项可能性的因素,但无论我怎么摆事实说明,他都认定了就是设备故障的原因。

我说得口干舌燥却又气愤难当,分分钟都有想把电话摔掉的冲动。

等冷静下来之后,我便想他为什么这么固执?

可能很大的原因就在于其认知能力,当发现这种问题时,他的第一反应甚至是唯一的反应就是设备故障,任你怎么拿证据去给他看,他都改变不了自己的看法,因为他根本没有其他的看法。

一个人的认知水平越有限,其想法就越单一,越缺乏判断力,人就会表现地越固执。
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有很多人会说固执没有什么不好,它表示一个人有所坚持,不被同化。

我想说的是固执在此并非正向的执着、坚持原则;

而是当你面对不同意见时,异常敏感,异常自尊,拒绝反省、拒绝倾听、拒绝学习的行为,它甚至会演变成过分的偏执、执拗。

而这时,你就很难再进步、再成长

也有很多人把固执当成一种张扬自我的个性,仿佛有一天一旦不固执了,那是不是就会随波逐流,变得毫无特点可言。

其实这是一种错误的想法,错在把固执这种棱角当成了个性,将棱角和个性相混淆。

有些阻碍成长的棱角是应该被磨平的,使自身变得更加圆融,但这不影响你个性的形成。

一个真正优秀的人会保持其独特的个性,因为他们认识到,所谓的固执并不是独特的个性,某种程度上说是一种人格缺陷。

恰恰是固执阻碍了一个人良好个性的形成,它往往使得你越来越偏激,缺少宽容和智慧,阻碍了你学习、思考以及接受新鲜事物的能力。

美国心理学家乔治.凯利曾经提出过“个人构念论”的观点:个人构念即由个人过往的见识、期望、评价、思维等等所形成的观念。

当遇到相同或者相似的场景时,一个人的脑海里便会呈现出他以往的经验来对该问题或者场景做出判断。

当你的认知能力很低时,脑海里的个人构念就会趋向于单一,缺乏弹性。

因此遇到问题时,你的个人构念所提供出来的对策就很狭窄,但却成为了你的全部,你误认为这就是所有的、最好的对策,没有其他的可能。

而当你的认知能力高,见识的多、读到的多、经历的多、有独立思考能力时,你就会获得越来越多的知识和经验,你的个人构念就会越丰富、越饱满,在同样的问题面前你便不会只是执着于一种答案,而是有几种可能的答案。

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如果用数学的集合来表示,即认知低的个人构念是A,认知高的个人构念是B,B包含了A,除了A之外,B中还有其他的集合(比如C、D、E……)。

举个例子,认知水平低的人固执地认为读书、上大学没用,大学毕业生赚的钱还不如小学没毕业的人赚得多,他们的衡量标准就只是金钱。

而认知水平高的人的衡量标准中除了金钱之外,还有工作机会的选择,自身潜力的挖掘,精神趣味的提升,多元化的学习等等。

认知能力高的人,往往更乐于提高自己,于是一段时间后,当你返过来再看自己做的对策或者思考时,往往还会补充更多的可能性。

因为你又进步了,你的认知水平又提升了。

这就是为什么当一个人知道的越多时,越明白自己的无知。

因为,你的认知水平越高,你越明白外面的世界之大,知识是学不尽的,你没法固执起来,只有谦虚地走在学习、领悟的道路上。

因此,真正厉害的人物反而很谦虚。

就像苏格拉底所言:我唯一知道的就是我一无所知。

因为认知能力低,个人视角太小,想法单一,缺乏判断力,所以表现为固执,又因为如此固执,便拒绝了学习,拒绝倾听他人的意见。

因此在完善自我的道路上便会停滞不前,如此便会导致一种恶性循环。

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认知水平相当的人,交流起来往往越轻松自如,认知水平差距大的人在一起交流时往往会有“时间怎么过得如此之慢”的艰难。

多年不见的老朋友再见面时,有时会感觉没有话可说,其实并不在于其生活环境的差异,所经历人事的变迁,其根本的原因是个人认知差异的不断扩大。

有些人以飞快的速度成长,其认知水平已经达到了一定的高度,而有的人却在原地踏步,那么这些人的认知水平还是多年前的水平,自然会以多年前的思维、认知做判断。

固执的人是缺少反省能力的,更缺少及时的觉知能力。

固执是无明和缺乏智慧的表现,而开放则有助于丰富我们的知识和智能。

心理学家佛拉维尔提出过“元认知”的概念,指对个人学习、思维活动的认知,即对认知的认知,也就是你要具有自我反省、自我觉知、自我完善的能力

你知道自己是怎么想的,知道自己的想法是如何产生和发展的,知道如何去看待你的思考结果,是否有改善的余地,如果有,可以不由自主地去改善。



我以前是一个很固执的人,认为这是性格里带的特点,改不掉了。

但随着不断地学习,发现自己实在是太渺小了,自己以前所固执认定的理念也一再被推翻。

当我知道的越多,从优秀的人身上学到的越多,再出现固执之时,就会自动、及时地对自己的行为进行觉知和反省。

当然这个改变不容易,需要刻意提醒自己,更需要循序渐进。

如果你已经认识到了自己的固执,但又不知道如何去改正,除了刻意的提醒自己及时反省之外,最有效、最直接的办法就是去学习,去阅读,去提高自己的认知。

一段时间之后,你会发现你缓和了,你可以有别的角度去思考问题了,你不再执着于自我。

多读书、多了解、多思考,当经历的多了,知道的多了,认知能力提升了,固执自然会有所改善。
老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治,空

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律,尊重人的个性,在管理与约束人的行为上要收放自如,有所为和有所不为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜,意思是治理大国应当像煮鱼一样,不能随意去搅扰它,否则小鱼就会残碎的。同样,企业管理的也就像烹小鲜一样,管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在,员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励,并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度,管理者又对员工有相对的控制力,可以随时纠正员工的一些错误行为,做到管控有度,这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝,管理者是风筝的操纵者,员工就是风筝,管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空,这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来,这体现管理者管理的管理艺术,管理做到了象放风筝一样收放自如,管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权,但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要,授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去,但是手中线的粗与细及长与短,风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高,就要把手中线紧一紧,风筝飞的太低,就要把线松一松,并要根据风的大小和方向,首先使风筝飞起来,然后循序渐进的使它飞的更高更远,所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单,但是放好了,并能放到了一种境界是很难的。同样,没有具备深厚的文化底蕴和管理实践,要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面,第一,空气,风力的大小。第二,好的风筝和线。第三,放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境,包括社会与人文环境,企业一般很难去改变它,只能去适应,如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境,所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工,风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧,就是一个企业的企业文化 ,也是企业管理的精神层面。

与放好风筝一样,只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业,韦尔奇在总结ge成功的经验时说,ge虽然业务多元化,但是文化非常统一,用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团,它像放风筝一样是给员工高度授权的,各事业部权利非常大,但它的战略与企业文化却是统一的,做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术,它如同放风筝一样,如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念,并把它应用在实践中,那么他就是管理大师。

具体来讲,就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术,即将符合车辆

央视称,目前该路面已实现并网发电,这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻,诸位想到了什么?当时,笔者的第一反应,中国加油站行业危险了。为什么这么说呢?因为,日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀,在高速公路上飞驰的车辆,可以实现自动充电,完全无需再加油。



而且这一场景的实现,现在已经具备了一些基础条件:

首先,不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年,特斯拉的强势崛起,让电动汽车走入了大众生活,前阵子,特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

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管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空

如果要形容企业管理者的工作,用交响乐队的指挥来类比,就再适合不过了。一个乐队指挥家,他的演奏水平可能不是整个团队最高的,但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导,相比技术大牛来说,同样是不可取代的,他们共同的第一要务就是对整体的控制力。

一、指挥是干嘛滴?

有一个经典的问题:“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥,指挥是在给观众做表演吗?”

还有一个经典的问题:“不懂业务的领导,能管好那些技术大牛吗?”

这两个问题看似风马牛不相及,其实有一定的联系。

要回答第一个问题,首先得知道另一个问题:“指挥是干嘛滴?”

最直观的回答,指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言,以前学校里搞大合唱,指挥不懂音乐没关系,关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥,可不是“演员”。

比如音乐会上,乐手们人手一本乐谱,但每个人的乐谱都是不一样的,只有自己乐器的分谱,换句话说,他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱,整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色,全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此,每一个人各司其职,只对自己的绩效负责,唯有管理者对整体负责。

所以,不论是指挥家还是管理者,他们的第一要务是整体控制。

当然,事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中,如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏,会出现什么情况?

首先,这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序,乐谱上可不会告诉你,几分几秒轮到你干活了。

这时,乐手有两个办法,比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符,就要听弦乐组的信号。而这种配合,想要做到时间、音色和强弱的精准,又要靠排练时指挥的控制力。

不过,音乐除了准确,主要靠临场微妙的变化,想要达到指挥想要的效果,大号手就要用第二个办法:差不多的时候,眼角余光注视指挥,一看见指挥给的手势信号,再猛吸一口气,干活。

指挥的这个手势可不好给,因为要考虑到每一种乐器的准备时间,和乐手此时的情绪,比如大号手需要相当饱满的呼吸,才能让他吸上一口大气,发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合,非常短暂,所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样,除了整体控制之外,还要把控关键节点的细节。三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标,就算再不满意,也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人,差不多一个中型公司的规模,除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外,其他人的地位都差不多,算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团,首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬,也是人人都有自己的理解,但在这里,只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的,但他对音乐有独到的理解,所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从,努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品,并帮助乐手们提升对音乐理解层次,还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器,就像最成功的管理者,总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组,几十种乐器,指挥当然不会什么都懂,遇上刺头乐手,就是不按你的意思来,这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况,如果自已身子硬,精通的乐器多的话,肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特,有回排练中,号手说有一段乐句不可能吹出来,因为圆号是最难控制的乐器,换别的指挥可能就将就一下了,可大师二话不说,冲上前去,一把抄过圆号,完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然,大部分情况下,指挥不可能样样都能亲自演示,他们真正“统治”乐团的武器,是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中,准确地找到少吹了半个音的小号手,慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手,他才能要求乐手们反复尝试,找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”,可下属一脸漠然:“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细,只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我,还是真的不行?

当然指挥并不总是“魔鬼教练”,有些指挥家就不搞“一言堂”,常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理,充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上,自己成了乐团的摇钱树,“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然,指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境,但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的,乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔,排练成本猛增,最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”,但管理并不是艺术,而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼,自由是人的天性,员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理,才是最好的管理。

其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要
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