公司不大，毛病不少

管理过头，比没有管理更可怕！...

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中小企业本身具备一些优势，比如小、快、灵，但这些并不是企业的核心竞争力，只不过是企业在小规模基础上呈现的阶段性特征。

创业初期，企业规模小，各项支出成本较低，员工往往也怀有创业者的心态，这些是这个阶段的企业天然的成本优势。

但是这些所谓“优势”会随着企业的快速增长而消失。规模大了，各种问题也来了，需要配备相应的管理层级，用工方式趋于正规，员工的主人翁意识减弱、消退，成本优势没有了；伴随着规模增长，组织形成新分工和规范的流程，公司的快速响应能力消失了；公司大了，客户多了，对于客户的响应就没有那么及时了，对客户的服务品质开始下降。

有些中小企业的创业者这样自嘲：没有大企业的命，有一身大企业的病。公司不大，毛病倒是不少！

想要规避这些问题，也不是不可能。

比如前几天刚上市的小米公司，八年时间营业额过千亿元人民币，估值过千亿美元，创造了增长奇迹。

小米的老板雷军在其创业之初就对商业模式进行了精细化的设计，使其具备了可持续的优势。研发、制造、维修、服务、市场渠道等方面全部加起来的费用只占了小米手机营业额的5%，而行业内手机相关成本要占到35%以上；加上小米手机在销售初期将利润让渡给消费者，使其获得了巨大的价格优势。2011年小米手机上市时以仅相当于同期同类硬件配置手机一半的价格推出，瞬间引爆市场，直到现在上市成功。

但是在拿出相应的解决方案之前，你要看看自己的公司的有没有以下这些中小企业常见的“毛病”。



小公司，生存第一，发展第二。

小公司首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。

大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。

最后，公司进入死循环！

再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。

诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。

小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！

小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

然而，在现实社会中，很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。

这是最可惜又可悲的事情！

朋友所在的公司是一家中小型公司，公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。

最后，员工都不知道要“遵守”哪个公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！

可见这样对公司的资源浪费有多严重，不仅浪费了公司管理层的管理资源，还浪费了普通员工的工作资源，更有最宝贵的时间资源！

曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……

只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！

这种情况似乎并不是个例，在各行各业都普遍存在。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，在市场竞争中破产、倒闭自然是顺理成章的事了。

俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。

所以说，





小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕。

中小企业经营者必须认识到，形成可持续的竞争优势，不仅靠努力，还要靠管理上的设计。

对于中小企业，管理者必须具备清晰管理头脑，否则容易走偏和失控。

这个时候最好静下心来，回归管理的原点，思考管理的本分与责任是什么，从而找到正确的方向！

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