王凤利：连锁加盟26家，客户数量10万+，售后产值1.4亿，路路通是怎么做到的？

让员工吃好喝好住好，让他们真正挣到钱。...





本文根据盘锦路路通实业有限公司执行董事、集团总经理 王凤利在2018中国（辽宁）汽车服务业城市战略大会上演讲内容整编，为便于阅读，略有改动和删减。

这几年，大家探讨最多的话题是什么？是我们的生意，越来越不好做了。

10年前，我们很容易就能找一两个品牌做个代理，周六周日打个高尔夫，日子过得轻轻松松。

这几年，不知道怎么了，生意越来越难做。有些出局的人会问：我们到底哪里做错了？

今天我想告诉所有人，我们没有做错什么。只是我们的行业已经完全颠覆了过去的模式，这条路越来越难走了而已。

我们更应该看的是，我们做了什么？又做对了什么？

目前，市场份额最大的依然是4S店体系，另外包括电商、汽配城、汽配网商以及零星的同行业。这五大梯队构成整个行业的市场份额。

2012年以前，4S店是不做装饰的，也不怎么重视售后，那时候我们随便做做美容、做做贴膜，利润都是相当可观的。

到了今天，很多做美容贴膜的老板突然发现市场份额萎缩了90%。很多人开始质疑：车辆不是在增加吗？怎么感觉市场反而小了？

其中最重要的一个原因就是，4S店体系自身的压力越来越大。

4S店体系整车利润下滑。我们的4S店，卖一台宝马7系净亏损6万元，一台1系亏3万，这种利润结构的改变促使4S店必须把延伸做起来。购车时要么送保养礼包，要么加装潢礼包，一定要把整车利润的损失尽可能的挽回来。

那么4S店的售后呢？举个例子，近3年，好多4S店品牌推出了终身免费换机油。我们独立售后的机油越来越不好卖了。

因此，4S店参与独立售后市场的竞争是必然的。4S店体系仍在加速扩张，伴随着其业务模式的多元化，抢市场的战役只会越来越惨烈。

说回后市场，以连锁门店梯队来说，我们本身的发展也很艰难。今天的连锁想要生存甚至扩张，特色或者实力是最重要的硬性条件。

比如我们常提的车享家。依靠上汽集团的背景，实力非常强劲，他们对市场的摸索和观察也是非常透彻的，竞争力非常强。

还有我们熟知的小拇指。身处行业多年并且淌过时代大潮成功转型的小拇指，它的发展之路称得上是我们行业老牌连锁最典型的案例。后市场的现状如此严峻，路路通是怎么走下来的？今后的规划又是怎样的？

今天的路路通，已经形成了集团管理的模式。这张图是我们集团整个业务框架，由六大板块加四个部门构成。



路路通的主营业务之一是汽车售后业务。分为维修保养、洗车美容、用品装饰、钣金喷漆、低碳修复、保费业务和特车修造。

目前，路路通的客户数量达到10万+，年维修保养台次是18万，保费金额2400万，售后产值1.4亿，整车销售700台，连锁加盟店26家。

一路走到今天，路路通有一个原则从来没变过，那就是：无规矩，不成方圆。

1998年，路路通的第一本制度手册诞生，这标志着路路通标准化道路正式开始。

22年过去了，我们的手册更新了很多次，也一次比一次更切合发展诉求，这是我们路路通文化的重心。我们正准备申请国家版权认证，希望我们的文化受到所有人的认可。

除了标准，路路通的发展准则还有一个：诚信。诚信也是做好生意的重中之重。

对内是员工。对员工承诺的事情必须办到，写进了制度的福利就必须落地。例如工资发放：从不拖欠，从不延时。

对外是客户。路路通的诚信维修宣言是：以养代修，遵照手册保养；以修为主，不靠换件修车。我们对客户承诺：绝不更换未损坏配件；绝不高于当地4S店的价格，高出部分双倍赔偿。

路路通一直希望打造战略型企业，而标准化和诚信化是我们实现这一目标的基础。

最后，想要做好生意，客户管理得做好。

我们的客服管理是从上到下、从基层到管理层全方位贯彻的。根据多年的从业经验，我们制定了由不同级别组成的综合标准，这个标准的级别是五星级的。

我们有专门的运营管理监察部，他们监督每周的电话回访；如果客户反馈不满意，那么这些意见就会汇总到店长那里，由店长亲自回访了解情况；最后店长还要把回访的结果反馈到监察部门；这些结果会生成《客户不满意汇总表》下发到门店里。上面的这些，其实只能保证我们的企业走得稳妥，而想要真正把门店做好做盈利，把企业做大做强，最为关键的要素是：人。

老话说，火车跑得快全靠车头带！但高铁新时代的到来告诉我们，想要跑更快，车头车尾必须全部发力。

团队的强大才是真正的强大，人心的归一才是真正的归一。

路路通有更大的野心：我们要把企业由管理型向平台型转型。



说明一下，我认为平台型企业就像是一个良性的生态系统。在这个系统里，大家能够各自找到自己的定位；减少管理，能够让他们更认清自我；这种主动大于被动的环境，才能打造出强大的、敢于拼搏的、充满激情的团队。

我们有这样的管理思路，能打造这样的生态系统，也能放权给我们的管理层和团队。但要知道，想要团队干得好，想要人心不散，更重要的一点是：让他们吃好喝好住好，让他们真正挣到钱。

这也是我今天想重点跟大家分享的内容，路路通的分红股激励计划。先跟大家讲两个概念。

分红比例：是指根据特定门店或者门店组别的店利润金额或者组利润金额，提取既定百分比的金额作为分红。

分红系数：根据参与分红人员的岗位属性制定不同的系数比例，再把分红的钱按这一系数分给他们。

路路通的分红股方案着重体现当店利润和个人价值的关系。不同的岗位属性、岗位级别可以获得不同档位、不同系数的分红。

路路通的分红方案划分为三个组别：

第一组：店长、销售组长、最高级别销售员/服务顾问。

第二组：维修组长、高级技师以上人员。

第三组：洗车组。

有分红，肯定得有相应的保障，我们还设置了风险金。

所谓风险金，也可以说是我们通常理解的保证金。每个门店、每个岗位的风险金是不同的，职位越高，风险金金额越高。到了年底，如果你的门店没有达标，那么不好意思，你们交的风险金就会按照低于底线目标的按低于比例扣掉。

也许有人要问，你怎么保证你的员工会交这笔风险金？

我告诉大家，路路通的员工都交了！这就看两点：第一你的人相不相信你，第二你的店赚钱牛不牛！

路路通的经营哲学其实很简单。我总结为：一个中心、两个重点、三项措施。



一个中心：以客户为中心。解决客户需求第一，合理挣得利润第二。我们的利润和客户利益相冲突时，首先要考虑客户的合理利益。

两个重点：业务和服务。首先，精准定位我们的业务；其次，业务能力五项保障，这包括人才匹配、培训计划、客服管理、诊断设备和专业工具配备、业务流程；最后，服务尽量达到七星级。

三项基本措施：这就是我刚刚所说的诚信、标准、还有团队建设，这是路路通经营的基础措施。

我们想要打造的，是一个真正开放的企业，由“管”变“帮”，把权利交给客户和基层。

我一直在反思，一个好的管理者，应该是什么样的，经过这么多年的实战经验，我总结成四句话：站好位，不越位，布好局，能控局。

作为管理者，要做的是布局、是控局，剩下的交给我们的员工、我们的伙伴。

2018年，路路通的目标是新增连锁加盟20家，总数达到46家，售后总产值（含加盟店）超过2亿元，实现各板块利税合计超过3000万。

我们还制定了第二个五年计划。集团实现5000万，到2020年实现品牌产值超过5亿元，全面发展品牌连锁，计划加盟企业100家，服务客户数量达到40万，成为东北乃至长江以北车主家喻户晓的品牌。

2030年之前，我希望路路通品牌能够遍布全国。



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