搞清楚这几张图的关系，人力资源业务化不再是梦想

人力资源应打破过往以职能为中心的管理思维，建立三大中心，推动业务快速部门发展，为企业创造巨大价值。...





本期导读：

人力资源应打破过往以职能为中心的管理思维，建立三大中心，推动业务快速部门发展，为企业创造巨大价值。

• 人才发展中心——促进绩效
• 人才配置中心——把控发展
• 人才审计中心——管控数据

本文是2018年10月推送的第43篇干货，计3420字，阅读时间7分钟。

作者 | 李昊峰  原通鼎互联人力资源总监

来源 | 《培训》杂志10月刊

HR三支柱模型是由戴维·尤里奇（Dave Ulrich）教授在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。针对企业内部人才培训、人才梯队建设等方面的需求，我们设立人才发展中心，保障人才良性发展，并持续产出高绩效。基于岗位构建or层级，建立能力素质模型

完善的能力素质模型可以基于岗位构建，也可以依据层级进行。

比如，按照岗位构建，即从高管团队出发，针对其自身发展方向、性格等各方面特点，从相关胜任力词典中每级选择5～8个关键能力，交由员工进行绩优特征选择；最后，根据员工选择的高频能力作为素质模型的试用版。

当然，我们也可以按照自下而上的层级进行，即先进行员工绩优特征描述，人才发展中心将其描述转化成专业胜任力语言，再与企业高管团队讨论并确认，建立能力素质模型。

随着企业的发展与业务需求变化，素质模型也要根据人才盘点结果定期进行修正、优化。

培训+实战+考核，构建体验式培训体系

体验式培训与常规课堂培训的差异，除了体现在形式上之外，还涉及计划、执行、复盘、修正等的全过程。构建体验式培训体系时，我们应将培训、实战与考核三者相结合。

例如，“面试官辅导”体验式培训课程中，

理论讲授环节主要突出面试官在招聘环节使用的方法论，如结构化面试法等；

实战模拟阶段，学员可根据自身情况，以角色体验的方式，熟悉方法论中每个环节；

实战演练环节，学员根据标准动作进行“一对一”面试操练；

最后通关认证时，学员需在考官面前进行实战演练，以展示对理论的运用程度。

 你需设置多序列职业通道

为保证企业内部组织扁平化、跨序列均衡发展，我们可以利用多序列职业通道进行有效疏通。

通过不同的职阶、级别划分、角色认定等，设置多个发展通道，为员工发展提供更大的空间。企业可根据实际情况设定职级、职等、级差。

其中，比较常见的族群有M族（Management，管理族）、P族（Profession，专业族）、S族（Sale，销售族）、O族（Operation，操作族）。细分族群，可以根据各类人员的特点以及晋升能力、素质要求不同而设定。

例如，管理族群中M1晋升到M2，需要半年以上的时间，而销售族群S1晋升到S2，2～3个月便可。

招聘时，对各个族群等级的运用也不尽相同。在多序列职业通道中，M3与P7、S7并列，但M3注重团队管理经验，P7注重难点问题解决及独立完成项目的能力，S7则通过销售金额决定级别。

另外，在操作中，我们应尽量避免将职位名称混淆。

例如，管理序列中设定“经理”职阶，专业序列则尽量使用“工程师”职阶，倘若混淆叫法，实际落地时会难以区分，容易产生误解。

规划与实施EAP

EAP是企业通过专业技术的指导，对员工、组织进行相关诊断与建议，提供专业指导、培训和咨询。将EAP纳入人才发展中心，可有效提高人才关注度，将传统人力资源的技能培训上升到员工关怀层面。

EAP在工作压力较大的企业中比较常见，从落地角度而言，为考虑企业成本，企业可采用兼职技能人员进行每月定期服务，从工作中的实际情况出发，重点从员工身体、精神健康为主，逐步向职业发展规划、职业健康等方向发展。

由于此计划的起步相对较为艰难，在企业落地过程中，员工碍于面子或不了解，可能出现无人问津的局面，这就需要人才发展中心在员工之间进行深度介绍，并提供对应的相关案例。

EAP的设立切忌流于形式，应通过专职人员的有效沟通，将专业解决方法传递给员工，使员工得到实际利益。对已建立EAP的企业，后期的发展应与人力资源部门发展相融合，从人力资源体系内部将问题进行优化和解决。我们通过对组织整体趋势分析，在人力资源部门设立人才配置中心，让人才高效落位。构建人才结构、充实后备力量，这些都是人才梯队模型建设的重要工作。梯队模型一般有多个维度，在职级梯队中，可从原有的金字塔型逐转变为橄榄型（中间占比较大，两端占比较小），这也要求人才配置中心需对腰部力量进行高度充实，增强整体人才专业力。

例如一家IT型企业，通过对该企业研发的某款手机进行市场战略分析与数据画像，分析出需要大批JAVA工程师、IOS工程师以及大量的数据分析师，其优秀人才主要分布在工作5年左右，且985/211本科及硕士学历的人群中。

通过以上定位，企业将大量引进该类人群作为中坚腰部力量，降低原有的3年左右的初级工程师数量。

当人才梯度模型建立之后，需要对其进行合理落位，将组织调整为工作分配合理且编制得当的状态。

人才落位的渠道可分为内外两种，

内部渠道包括内部推荐、简历库复用、离职员工回流、内部员工调动等；

外部渠道包括社会化招聘、校园招聘、网络招聘、猎头及RPO（招聘流程外包 Recruitment Process Outsourcing）等。为对劳动力转化过程进行持续的数据分析，我们设立了人力审计中心，实现数据管控，保障项目落地执行。如何细化人才指标？（人才引进类&人才建设类）

有关人才引进类指标的运用，一方面体现在过程管控当中，譬如招聘中的转化率、OFFER拒绝率等，此指标结果是否异常于我们而言作用不大，所以对于此类指标的运用主要体现在使用过程中。

此外，有些指标则需要我们通过对结果复检，来体现是否落地，可与绩效考核相关联。

而对于培训类的考核，平时我们很难将其进行量化或者指标化。若从结果导向的角度考虑，可划分为人员晋升率、后备人才储备率等人才建设类细化指标，通过对相应指标的数据化分析，有效体现培训的实际落地与人才盘点工作是否到位。

风险防控清单不可少

解读了大量核定指标后，人力审计中心还要进行风险防控事项跟进，将风险防控分为内部风险防控及外部风险防控，通过影响范围及发生频率可以设定相应的风险等级。

企业还可以针对自身特点，设立风险防控事项清单，由于不同企业所处阶段不同，涉猎风险的类型也有所区别。

例如，企业在初期，组织建立的风险以及制度风险较多，

中期则是执行类风险较多，这需要企业根据各个部门的特点，在实际操作中定期进行巡检。

人力资源转型，是其从传统的事务型部门向领导层战略伙伴过渡的必经过程。建立3大中心，从职能、业务、管控三方面对人力资源工作进行有效统筹管理，从而对企业发展有更宏观的把握。

本文来源于《培训》杂志10月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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