GE、Google绩效管理案例13个问答_【有课】

周四有课...

1

这两家公司对不同层级的员工的考核有什么不同？如对高层、中层和基层员工的考核在考核周期、考核内容以及结果应用等方面有什么不一样？

我以前在美国公司微软，包括在欧洲公司，我们的考核的周期是一样的，如果是年度的话，大家可以看到，这个考核内容分两块，一块是工作，一块是价值观。对于不同层级的员工来说，价值观的考核，它不分中高层。但是工作目标的考核，中高层就是不一样的。

2

我们是一家国企，绩效工资分配依赖于绩效考核结果。员工习惯于大锅饭，推动考核有难度；员工看到工资有落差，心里就不平衡。使用工时考核一线生产工人，就有人质疑工时合理性。感觉很难。现在只好微微差距，不产生大的不满就好。国企怎么推动呢？

在国企改革里面，它更多要去考虑文化，以及要考虑国企领导人的一些理念。国企改革思路，我认为还是比较缓慢，但应该积极的推动，现在的国企也走向市场化了。我的建议还是要去学一些优秀的企业，你不一定学谷歌、学GE，你也可以学学国内的。比如说华为的、阿里巴巴的（4.21周四开课），看看他们的哪些做法跟咱们现在的文化是比较符合的。

局部的挑战，局部的推动，可能需要花五年十年的时间，因为一家公司的绩效文化，它最起码要几十年时间去形成。但是，这一步一定要走出去。

3

请问您觉得okr与reward分开的方式有没有什么弊端？

谷歌把OKRs跟薪酬是分开了，好处当然有，当然不是care目标难一点无所谓，缺点当然有了，至少现在国内公司是不敢这么做的。我在前面去给北京一家互联网公司上课，他们准备运用谷歌的OKRs，但是他们用OKRs的时候，他们准备跟绩效挂钩，跟奖金挂钩。因为你不挂钩的坏处是，最后你又要重新做一套东西来进行绩效考核，就像谷歌，谷歌OKRs不用考核了，它用同事评估，自我评估，最后经理其实带点主观的打一个符合要求的分数。

员工会说，经理你这个分数太主观了，同事对我有意见，所以同事的评估给我分数比较低，所以你看它的弊端是最后你又要重新设计一套跟奖金挂钩的考核体系，你有两套考核体系。所以我觉得这个是它的弊端，目前如果我们做不到第一步的话，我认为我们可以把OKRs考核分数，当成年度考核分数，进行一个等级的分配。

4

OKRs适合什么公司？适合在HR内部推动吗？OKRs和KPI的区别在于？

目前我接触到比较多的是互联网公司在用。包括我现在接触到的很多内训师，很多发展比较迅速的公司，或者是与市场的接轨程度比较高的公司在用。我认为OKRs其实它是一种目标管理的一种形式，所以不管你用OKRs也好，用KPI也好，用平衡积分卡也好，都是可以使用的。

首先我们要根据公司的业绩，现在发展程度，选择哪个目标设定。那我在微软，它不用OKRs，它用什么？它用平衡计分卡，也可以，所以我觉得关键点不在于用什么，在于真正把这些工具落实下去，真正执行。OKRs与KPI的区别是什么，这个问题其实他们有很多的共同点，我就不讲了，比如说SMART，它们最大的区别是KPI是非常非常精炼的，比如说KPI就是什么，员工离职率，这是一个KPI，我用来考核我的部门。

我认为OKRs它更有方向性，而且OKRs有目标加关键结果，它的表现形式更通俗易懂。一个简单的KPI，会有很多的误解在里面，所以从表现形式上来说，OKRs的话，沟通性更好、透明性、理解度更好。另外，KPI更局限于保守的量化，而OKRs它稍微一点灵活度，OKRs只要你的关键结果符合SMART原则，可衡量，其实你的目标，目标是个大方向，目标不可衡量，也可以。因为你的结果可以衡量了，所以，OKRs它更灵活。

5

这两家公司有组织绩效吗？他们的组织绩效是怎么操作的？组织绩效和员工绩效如何关联？

我的理解组织绩效其实就是整个公司的发展，战略目标，整体绩效如何。所以组织绩效最好是要分解到部门绩效，最后要分解到员工身上的，这就是一个战略分解过程，而我们的目标管理就是战略分解非常好的一个手段。所以我认为，CEO或者是公司最高层，公司董事会他们制定的一个目标，大部分是财务目标和公司愿景相关的。这个就是他们的组织目标，这个组织的绩效最后是要层层分解。

6

部门主管以上人员，每年设定KPI指标时要挂钩公司整体指标和自己所管辖部门的指标两部分，那么挂钩比例要如何设定才可以起到绩效杠杆的作用，最大激发组织潜能呢？

给员工也好、部门经理在设定目标的时候，除了本部门目标以外，你可以挂钩公司整体目标。比例的话，我觉得每家公司不一样但是，占20到30是比较合理的。这个问题价值观的考核是怎么衡量的，刚刚我们提到了，他们两家公司都是用价值观考核，确实是，价值观的考核什么，价值观的考核有三档刚刚我们讲到。这三档里面其实它是会东西文字的形式来描述，什么叫符合预期，你的行为、你的动作应该是怎么多的，这个有没有主观，它是根据经理对你的观察来判断。

为了避免很多主观的因素，看看谷歌用谁来？它要你周围的同事给你打分，所以，价值观肯定是一个主观判断，但是这个主观判断的基础是公司对他进行了一个标准化的定义。什么叫不符合公司要求，什么叫符合公司要求，什么叫一个优秀的价值观。这些定义好了以后，经理就用这把尺去衡量，当然我们是要坚信经理是公平公正的。

7

这两家公司对于中高层有特别的考核吗？

根据我现在的研究，以及我自己在欧洲公司的工作绩效管理的经验，所有对于中高层的考核，它的特别之处不在于专门设一套体系，而是在于目标的不一样。也就是说，你层级越高，考核的可能更多是偏向财务指标，偏向员工发展。这个比重会多，一般来讲，不会专门设计一套与众不同的一个考核体系，再去考核我的中高层。现在很多公司它其实都是用在线系统的，包括我以前的公司，那么如果是用一套全球的在线系统的话，你是不会单独为某个层级来设不同的考核体系的，不同的目标。

8

部门主管考核是KPI+能力；员工是KPI+价值观，您觉得这种主管和员工非KPI的部分采用不同的考核维度对吗？

谷歌用的是KPI加能力，GE用的是KPI加价值观，是这样的。其实能力和价值观这两个是最后的，为什么？我们这么讲，因为价值观最后是通过能力体现出来的，能力最后反映的也是价值观，这些能力刚才我们讲了，GE有几个，谷歌也有几个，所以主管和员工的不是不同，应该是一样的，这是两家公司。比方说谷歌它全部都是用KPI加能力的，然后，GE是用KPI加价值观，一般不会分开。

我觉得第一，一家公司尤其是一家全球化的公司，工人是特别多的公司一年的欧洲公司是十万个人在全球，我会设计几套绩效管理体系呢？不会，太累了，太辛苦了。所以，其实我只有一套绩效管理的在线系统，我也只有一套考核标准，我也只有一套等级，要么是五档，要么是三档，因为这样便于执行，便于沟通，便于全球统一化。当然，你的区别体现在哪里？

我认为区别应该体现在目标的设定上面，你可以从目标设定的比例、方向，这些方面去考核，让高层经理、中层经理和普通员工，他们会有不一样。比如说我们的普通员工，他更侧重本职岗位的工作，我们的经理更侧重部门的运作和部门收益，而我们高管可能更侧重整个更加战略发展的考核。还有它的整个的财务的收入，它的创新，我觉得从目标的不同类别去考核，更好。

9

GE如今的变革除了用app和取消强制分布外，还有其他的变化吗？

GE的变革，最大的我就讲了，消除强制分布和用APP。你说其他变化的话，我可以谈谈其他公司它们甚至取消了绩效考核，就是把整个考核体系都没有了。GE虽然强制分布绩效，它最后还是有年度绩效考核的。那这个是非常非常激进的一些做法，因为可能有些公司认为，你这个绩效的考核也好，强制分布也好，最后阻碍了我整个公司的前进的道路，没有激发员工的积极性，如果你的绩效管理体系没有达到这个目标的话，我还不如取消。所以现在有些公司在尝试，我不用考核，这也是一个变化。

10

绩效考核流程执行中，有很多经理和员工的沟通，HR如何跟进沟通的频率和质量？

确实挺难的，因为绩效沟通的话是经理和员工做的，我做HR我不可能坐在他旁边去听，也没有办法你做完以后，我一个一个员工去问。所以，我们怎么进行提高，我觉得是可以做几块，第一块是进行培训，也就是说经理和员工在沟通之前，我们要对经理进行培训，我们的绩效的沟通流程是怎么样的。在沟通当中，你的沟通技巧是怎么样的，要作为哪些点，就像谷歌一样，你要对员工进行培训，而且我们要发给他们很多资料，然后在培训的课堂上，我们进行训练，角色扮演。比如说我的绩效管理内训课，我一般不会让经理跟经理之间，一个扮演员工，一个扮演经理。我让他们练，在培训的时候，提高他们的沟通的质量。

沟通的频率的话，如果你是季度考核，那你可能就是季度跟踪，如果你是半年度的话，我们半年度进行一些沟通，我们可以在绩效面谈前进行培训。我们可以也在员工跟经理进行绩效面谈后，我们可以收集一些反馈，在进行年度员工满意度调查的时候，我会问员工一个问题：某某某员工你认为你的上级跟你的绩效面谈的质量有没有质量，质量如何？这个问题我们是问的，那么员工会打分，所以我觉得这是一个很好的跟踪，可以反馈到经理。经理他就要注意到他谈话的质量。

11

员工每年制定KPI时还会制定个人发展计划，但很多员工制定的留于形式，例如提高英语水平等，HR可以采用哪些引导方式让IDP的制定发挥它应有的作用呢？

我可能没有特地强调，在绩效考核结果出来之后，或者在年度目标设定之后，我们就要设定员工的IDP，员工的个人发展计划。员工个人发展计划，我们可以从公司层面给到经理们一些引导。第一在形式上，可以告诉经理，我们有哪些IBD的形式，比如说以前我们公司在系统里面，就会进行引导，你要进行选择。比如说教室培训还是在线课程，或者是我要做一个project项目来提升，也就是公司尽量把所有的人的IDP形式全部列出来，这样子，经理他可以有引导性的去选，这是一个帮助。

这个过程你的监督工作要做好，因为我们以前的话IDP是做在系统里面，它会显示几月几号完成。那么在年度考核的时候，员工必须把自己的这些IDP的完成情况，跟经理交流。那作为HR的话，我们可以进行一些抽查，也可以访谈一些员工，也可以提醒经理在年度考核的时候，要去看员工有没有完成他今年的IDP，其实IDP的话，经理起了非常大的作用。所以，我们HR要做的事是尽量的帮助经理去让员工实施。

12

目前我们公司也都是采用线上考核系统，一般是年初设定目标管理卡，年中年底考核，但是从反馈情况来看，年初目标分解似乎流于形式（可能与目标变化稍微有一些关系），考核时经理都不太重视年初设定的目标，这种情况怎么引导或改善？

我们绩效管理里面，一共四环大家知道，第一环就是年度目标的设定，其实是最重要的，如果说它流于形式的话，那我觉得你的目标设定没有起到真正的作用。比如说我们的目标设定，部门经理要完成部门目标的，所以它这个重视程度来自哪里？我认为来自上一级的领导，他首先要重视。如果你设的目标都是可有可无的，那确实大家都不重视。你的目标必须是什么，必须是有一些财务目标，必须部门的产出，这个重视程度，一个是我们可以通过会议的形式，通过培训的形式，引导他们重视。第二我们要让公司高层站出来，让总经理，让副总站出来，为他们来说话，大家一起来重视这个目标的设定。而目标设定以后，最后我的考核是真正把这个目标跟你的收入，跟你的年终奖挂钩的，这个时候大家都会重视。

13

员工给自己打的分很高，部门负责人给员工打分也很高，可是实际情况却是不尽人意。人力资源部如何扭转？

虚高，员工给自己打高分，部门给自己打高分，所以这就是为什么一定要有强制分布。

首先要给经理培训，培训什么？考核偏差理念的，宽松偏差等等这些经理都是需要避免的。如果我们用了强制分布，人力资源部应该通过培训，通过辅导的方式，帮助经理理解我们的考核标准是非常严格的。如果实在是打得分数非常高，我建议退回重打。有的经理把自己部门的员工全部打成优秀，不可能，退回去重新打。

因为我们部门和部门之间，还是要比较的，所以第十三个问题，还有一个解决方案，进行校准会议，刚才讲到的，这个经理跟别人比比，如果要参加校准会议的话，他就不敢给员工打那么高的分数，因为他要向别的经理解释，他要向自己的老板解释，为什么自己给自己的员工打这么高的分数。你的证据是什么，他完成了什么目标，所以你部门的十个人，十个人都是优，我觉得他没有这个脸跟老板这么说。

如果我们打完分，直接生效了，没有经过HR的批准，没有经过上级领导的批准，那确实这个分数他们会随便打。但是如果这个分数是有审核的，有讨论的，而且是公开的，为什么大家会非常认真的去打。现在很多公司在做绩效管理的时候，都是没有透明公开，比如说目标设定是不是公开透明，目标打分在沟通层面是不是公开透明。所以如果你是公开的、透明的，很多事情是经理们就会引起重视，可能会做得更好一些。当然这块国内公司可能文化的关系，透明的程度我觉得是不够的。

内容节选自：

周四有课第28期：管理课 | 向世界500强学绩效管理：GE和Google案例分享

有课在原分享基础上进行了一定的编辑。精华回顾：

GE是如何搭建绩效管理体系的？

Google是如何搭建绩效管理体系的？

本周课程：绩效管理时间：2016年4月21日周四 20:30~22:00

主题：向世界500强学绩效管理：阿里巴巴和华为案例分享

嘉宾：姚琼

形式：语音+PPT图片