培训人Lily的柯式4级心路

这个心路，你是不是也感同身受？...

Lily是一名普通的培训人，她热爱培训，本科毕业即入职一家企业HR部门担任培训专员，一年期满就被提升为培训经理。

一年就升职，Lily的成长很快！成长路上，她有哪些酸甜苦辣、经验教训呢？Lily的专业功底好，也用心钻研学习，还在做专员的时候就知道了柯式四级评估模型，她满心希望自己组织的培训效果能达到各部门领导和老板所期望的第四级（业务效果评估）。还记得刚入职那会儿，凭着一腔对助人学习的热爱，以及初入职场的冲劲儿，Lily组织了不少培训，每天忙前忙后，不是奔波在培训现场，就是埋头在培训事务的整理上。

基于对柯式模型的认同，凡是Lily经手的每场培训，都会组织课堂效果评估，进行课堂知识考试，号召课后行动，哪怕要自己加班加点做柯氏一级的评估结果统计、柯氏二级的知识考试阅卷、柯氏三级的课后行动倡导。

就这样几个月下来Lily终于转正。

但是，她并不高兴，因为她的转正原因只是她的表现比上任专员更积极主动、态度更好，并不在培训效果多好。别说老板，就连她自己都对组织的培训效果不满意。

以下这几个方面，更让她极度郁闷：

1、业务部门认可方面，各部门领导觉得她态度不错，但却沒有给出培训效果不错的评价；

2、在课后行动方面，学员对她课后行动倡导的响应寥寥，甚至屡屡出现这些异议：

“忙！领导安排的工作都做不过来，那有时间做这些？”

“Lily，我们真的忙，看你也挺忙的，你何苦花时间催我们呢，自己轻松点，我们也轻松点。”

3、知识考试方面，也有学员唱反调：

“这培训对我们的业绩没用，我们能来参加就不错了，还考啥试呀！”自己已经这么努力了，经常加班加点，努力遵循柯氏四级评估模型所能做到的方面，但培训效果却如此不理想。

问题究竟出在哪里？为啥大家培训完就不愿意动起来？难道培训有助业绩提升只是一场传说？柯式四级只是镜花水月？……一想到这些问题，Lily的情绪便有些低落，陷入了反复的思考。

好在她一直是积极主动的人，很快就调整了情绪，跟各位同行大佬们请教了一圈，她发现原来自己在培训管理方面还太小白，而且有不少知识急需学习：客户/用户要效果，培训经理就要明了效果来自哪些要素。如下图，培训效果来自两大类共9个要素。培训效果不好，往往并不是因为培训经理不努力，而是由于在需求沟通不到位和721要素不全。

后者的表现是缺2更缺7、少有课后行动，前者的表现是内容与业务部门领导等KP的沟通不充分，导致需求不精准/与业务脱节和所需支持不明确。

对此，Lily反思：自己组织的培训少有与业务部门领导沟通的，更别说沟通过要业务部门领导提供课后行动督促等需求；没有学员领导的支持，自己一个小专员又怎么可能督促学员行动呢？此事只有天天与学员在一起的学员领导可以做到呀。

Lily接着反思：就算自己提出需要支持，学员领导什么情况下才会愿意把课后行动作为学员的工作任务之一？学员平时确实业务量不小，工作又忙，领导更是关注结果导向，只会给员工布置能直接产生业绩的行动计划。

基于以上反思，Lily的行动：她做了思考，请教了培训专家后，主动找了几位部门领导，坦诚说出了自己的困惑。

所有领导都提到，他们支持的前提是培训内容是与当下业务需要的，有两位领导更直接说是否是业务需要，要有事实根据和理论依据，事实根据如实际发生了什么业务问题、团队实际水平与业务目标实际有啥差距，理论根据则指根据某理论模型、只要督促员工改变行为/按新行为做多少次就会提升业绩。

当领导提到理论根据时，Lily拿出了下图柯式模型，两位领导都非常认可：

“对，就是这个三级和四级的意思！你只要能证明做什么行为会产出业绩结果，我一定支持，一定督促团队行动，作为工作任务督促，让他们一定动起来！”说到这里，事先做了准备的Lily暗暗高兴，又拿出了如下从请教的专家那里获得的营销模型：

“以销售团队为例，您要的是不是类似‘业绩=拜访客户数*意向率*成交率*回款率’的营销流程模型？我们可以把营销流程各环节拆解为个具体行为，同时分析各阶段事实，一旦发现某阶段事实数据与目标不符，我们就可组织该阶段行为的培训，行为改善了，自然获得业绩结果的提升，对吧？”领导表示对Lily的观点非常赞赏！

“对啊！Lily，这就是我们想要的！这个流程是从哪里来的？我感觉简单、有力！我想组织团队学习，这次的学习，我们一定全力支持，保证督促他们学后行动！什么时间能组织？需要什么支持？你尽管提！”如下图，通过项目化，切实落实721、前期需求精准沟通、课后行动转化等效果要素。Lily的反思1：之前的培训，目标->计划->实施->转化->复盘，这些典型培训项目的阶段，目标、计划、复盘她基本都没做，转化也没做起来，培训效果不理想可想而知！唉，咋不早点知道这些方法呢？

Lily的反思2：项目管理首先是管理目标，与各干系人商定目标，因为管理不是目的、培训不是目的，通过培训过程管理达成业务目标才是目的。学员领导等关键人的沟通确实重要，培训需求的精准、结果目标的管控（要尽可能效果越多越好，但也不可能一口吃成胖子）、所需支持协商到位等等都与此相关，之前做得太少，后续必须要补上。

同时，企业培训涉及面很广，又要紧密支持业务（争取做到柯式四级），与各部门领导沟通不同培训主题的方法要点是什么？各部门培训要做到柯式四级（出业绩）的理论根据又是什么？销售团队的理论根据相对好学习，其它团队的呢？晕，我要抓紧充电！

基于此，Lily的行动：她与HR领导、各部门领导沟通了项目化思路，各领导都很支持，催促她尽快实施。至于各部门出业绩的理论根据（简称绩效模型），各部门领导主动提出和她一起分析和构建，具体分析和构建方法期待她学习后的分享。工欲善其事，必先利其器。在与同行交流中，Lily发现那些聪明的培训人对自己对企业负责，都懂得擅用IT系统提高工作效率，如课前调研、报名、签到、评估、阅卷、课后行动跟踪/互动/辅导、业绩结果分析等工作，现在依托很成熟的IT系统都可做到，如培训宝，可让这些培训措施更可行效率更高，可让培训管理者从培训杂务中释放出来，真正从事需求沟通、计划拟定、转化辅导等高价值工作。Lily的反思：对呀！加班加点也要加在更有价值的事情上，评估统计、考试阅卷等完全可用IT自动搞定呀，另课后行动若有IT，我、讲师、主管、学员可以互动沟通，效率高不少呀，肯定更能督促学员动起来。

Lily的行动：她马上免费注册了培训宝，稍加体验后，发现确实很赞。然后，她找HR主管做了汇报，主管认同她后续多用培训宝提高效率。工作思路得到认可后，于是Lily精神抖擞，用1个月时间学习了相关技能，接着：

1、1个月时间：组织了各部门梳理了绩效模型，让培训工作能达到柯氏四级出业绩奠定了理论根据；

2、又1个月时间：调研各部门业务实际、对标业务目标，刷新了培训计划，并让各部门领导一起签发；

3、按计划组织培训：项目化组织，721齐全、前中后贯通，课前与讲师、学员领导沟通好课后行动计划，课堂让学员承诺行动、课后让领导督促，行动期结束时请学员领导一起做复盘……至于课堂评估、知识考试这些柯氏一二级举措更早早养成了习惯，部分培训还把课前翻转、移动学习也做起来了。

4、不断复盘改进：每场培训都特定复盘，每个月都例行复盘，不断改进培训工作。

第1个月，Lily已明显感觉到各部门领导关于培训效果方面的赞赏来了：“Lily，效果不错！”“这么做靠谱！加油！”……

第2个月，公司老板王总某次在楼道碰到Lily时，竟然对她说“你是负责培训的Lily吧？听销售部刘总说，你的培训组织得不错！加油！你真的能帮销售部把年度目标达成了，公司给你发个大红包！”

第3个月，学员的认可也多了起来，“这种培训有用！”“下次是什么时间组织？我还要参加！”…..

……

年底盘点，Lily后半年组织的12个培训项目，100%课堂满意，100%知识考试，80%课后切实有行动，70%员工行为有改变，50%产生了业绩改变（不是Lily自己吹牛的，是学员部门领导认可的）……公司经营目标超额20%达成！

年终考评，Lily当之无愧荣获年度优秀员工，公司老板王总亲自给她颁奖，并宣布培训确实有用、Lily荣升培训经理（给她招1名专员）、大家都要重视培训，支持好Lily！颁奖会后，Lily兴奋不已，马上致谢淘课，感谢：

1、淘课专家给了她很多工作思路

2、淘课金殿堂二级《培训项目设计与管理》让她掌握了培训项目化技能

3、淘课培训宝给了她全面的培训IT支持，让她可以自动统计、自动阅卷、高效课后跟踪等，从培训事务中解放出时间，更多投入到需求沟通、计划制定、课后辅导、复盘改进等高价值工作上，也让她可以开展翻转课堂、移动学习等新培训……

 

祝贺Lily！祝贺她帮到了公司业务成长也收获了自己的成长！

作为培训经理人首选的学习成长伙伴，淘课非常欣慰又帮到了一位培训人！我们会继续加油！用我们的专业+我们的IT，赋能中国每位培训人，帮助他们及他们的企业成功！

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