模式公益领域

志 · 分享公益巨头应努力让客户尖叫

在管理学界，有两种通行的企业管理模式，一种是A模式，一种是J模式。所谓A模式(America)，即指美国企业...

在管理学界，有两种通行的企业管理模式，一种是A模式，一种是J模式。所谓A模式(America)，即指美国企业所采用的模式。这种模式的特点是企业的业务领域高度聚焦，但又不失深度。这类企业大都贯穿所处的细分领域，直至成为该领域之霸主。同时，A模式强调专业化，令员工各司其职，只负责完成上级下达的任务和指标，而不负责其他业务。所谓J模式(Japan)，即指日本企业所采用的模式。采用这种模式的企业通常是多点出击，一找到赢利点就上马新的项目。因此，这类企业的产品线可以“绕地球好几圈”，但少有一块是高度深入的。同时，J模式强调协调与合作，鼓励员工共同完成业务，并承担集体责任，而非由单个人对某项特定工作负责。

与企业类似，目前，我国的公益组织也有A模式和J模式之分。其中，公益巨头大多采用J模式，即无论什么领域，哪怕是仅有一点关系，就都会参与其中，创设项目。比如，有的组织虽然是做环境领域的，却还做助学活动，还有的组织虽然是做妇女领域的，却还做社区互助。

那么，这两种模式到底哪种更好?公益组织又该如何选择呢?

坦率而言，两种管理模式各有优劣，并无高下之分。但仅从长期盈利能力一项来判断，两种模式之间却有着巨大的不同。选择A模式的美国企业的长期盈利能力十分出色。统计显示，1999-2009年间，美国500强企业平均利润率高达5.4%。而且，其中最具代表性的苹果公司，不仅是赚得盆满钵满，而且每次新产品一面世，就赢得CS指数(客户尖叫度)接连爆棚。

而选择J模式的日本企业的长期盈利能力则略显惨淡，其中，日本最著名的六大电子公司1999年-2009年间的经营成果为亏损100亿美元，仅靠日本政府的补贴政策才得以勉强维持。这种情况着实让人咂舌。因此，单从长期盈利能力一项来看，选择J模式的企业远远不如选择A模式的企业。

同样的情况也存在于公益领域当中。那些多点出击的老牌组织虽然名满全国，但其新设项目却困难重重，面临新兴机构的强力阻击，甚至有一些组织只能靠着老牌项目勉力维持;而专攻一处的新兴机构们，比如免费午餐、壹基金等，却飞速成长，逐渐占领了行业主导地位。相比之下，两种模式之高下立现。

那是什么原因造成了这种情况呢?原因有很多，但主要有两个：

其一，过度品牌延伸，透支品牌联想，导致老品牌无法占领市场主导地位。J模式的机构大都不断追求品牌延伸，试图让自己的品牌覆盖到每一个品类之上。结果，这种行为只能透支原有的强势的品牌联想，让公众无法清晰认知该品牌到底是做什么的。举个极端的例子：茅台酒曾经开发过茅台红酒、茅台啤酒。试问，你会去购买茅台红酒和茅台啤酒吗?你只会认为茅台酒不务正业，降低了白酒的品质。

在这种情况下，这类组织不断延伸的品牌在各个类别中都将无法占据领头羊的地位。而按照市场的基本规律，一个品牌一旦无法占据领头羊的地位，就会丧失主动权，最终丢盔弃甲，一泻千里。而这也是造成老牌公益机构面临新兴组织强力阻击的重要原因所在。

其二，多个业务同时管理，增加运营成本。按照管理学的原理，如果由一个团队同时负责运营多项不相关的业务，就会降低组织内部的管理效率，出现大量无端的浪费，提升管理成本。这是企业利润的一大杀手，自然也是公益组织行政管理费用的一大杀手。而这也导致了机构盈利水平的下降。

基于上述分析，笔者以为，以大型老牌公益机构为代表的“公益巨头”们现有的业务模式选择是存在问题的。其过度注重开发新领域，而在新领域的选择以及开发方面又没有运用恰当的管理技巧，由此，导致其开发一个新领域，就做砸一块业务，最终甚至连自己原有的主战场都丢掉了。因此，对于这些老牌机构而言，与其不断开发新的业务领域，不如放掉那些不相关的项目，真真正正地抓住眼前的业务领域，把这个领域做深、做扎实，做到“让用户尖叫”。只有这样，你才能不断提高品牌的知名度和美誉度，提升募捐的能力，最终赢取属于公益领域的高水平的“长期盈利率”。

转载自《公益时报》