领导力第一要义：善待下属

实现升职加薪 or 又一年惨淡收场，评判标准到底是什么？...





春节放假前正是职场“算总账”的时候。实现升职加薪 or 又一年惨淡收场，评判标准到底是什么？

也许我们会脱口而出“当然是绩效！“但真实情况往往复杂的多。

如果你是领导，下属绩效没问题但与你理念不合，甚至和你水火不容，那么你该不该开掉TA？看完今天的文章，希望你能收获一个更全局的视角。

常识君|有话说



我的研究专长叫组织行为学，就是研究组织当中的人的一门学科。

我们经常会看到这样的人，工作非常努力，非常优秀，晋升非常快。

但是有三分之二的高管在上升到关键岗位之前就停住了。

为什么？一个很重要的原因是职业偏轨。怎么理解？我们先看一个案例：

凯勒是布罗德斯基的直属上级，但他两的工作风格完全不同。凯勒不认同布罗德斯基的工作方式，且处处插手布罗德斯基的工作。最后两人关系破裂，水火不容。

凯勒现在必须面对是否要辞退布罗德斯基的两难境地。

为什么凯勒会让自己陷入这样的境地？谁才是问题的真正所在？

凯勒的领导行为正是发生了“职业偏轨”。
造成偏轨的原因有三个：

对他人漠不关心
未能建立起自己的团队
过度依赖某位导师或支持者

今天我只讲第一个，“对他人漠不关心”。凯勒和布罗德斯基之间的上下级关系为什么会破裂？

因为凯勒没有在意布罗德斯基的员工满意度。

有的时候一些领导者会去商学院上一些关于“领导力”和“员工激励”的课程。

我们来到这些课程上，老师第一句话就是“要善待你的下属”。

1.为什么要善待你的下属？

因为领导一个人做不了所有的事情，他需要得力的助手来跟随他一起完成工作。

工资固然会让员工努力工作，但是只有当他们满意了开心了，他们才会真正积极地工作。

布罗德斯基在凯勒手下工作的开心吗？不开心。

根据情感事件理论（情感事件—情感反应—工作态度），我们知道工作中的负面情绪片断会产生冲击，从而引发持久的情感反应。

自动离职的员工在离职面谈中经常会提到这类事件。

如果一个员工辞职了，其原因往往不是有一份更好的工作，而是我厌倦了现在的工作。

当HR过来询问离职原因的时候?他得到的答案通常是一次发生过争执的会议，或者一封让人感到不愉快的邮件。

在职场中，因为他们是专业人士，所以他们会原谅你，但是他们永远不会忘记这种不高兴的感觉。那么凯勒是如何造成布罗德斯基的情感事件的呢？

这是凯勒在布罗德斯基的绩效评估中使用的语句：

第一年：“领导水平低，没有个性。”

第二年：“你没有个性，连坏的个性都没有，你不是一个领导，你从来不亲自解决问题。”

如果你的领导在绩效考核中这么评价你，你还会信任他并积极主动地为他工作吗？

我认为是不太可能的。

2.员工满意度，和个人绩效没有直接关系

另一个需要澄清的误解在于，员工满意度是否和工作效率挂钩。

我们研究了好几十年，发现了一个令人挫败的事实：

员工满意可以降低旷工率和离职率，但是它和个人绩效之间几乎没有任何关系。

我们直觉上觉得不可能。但是你相信，公司中最优秀绩效最好的人，总是最开心的吗？有的人总是很生气对不对。

再想想表现最差的那些人，有些人总是很开心的。

所以当我们把这么多人放在一起做相关性研究的时候，发现员工满意和绩效之间并没有直接关系。3.员工满意度带来公民行为

几十年之前，组织行为学研究学家Organ写了一本书，提出了公民行为这个概念。

他说，一直以来我们管理者只关注了组织角色内的绩效，我们称之为KPI。

但是我们想想员工在公司里一个月内所做的事情吧，其实有一些事情是和KPI没有关系，员工可以选择不做的事情，这类不能产生KPI的员工行为，我们称之为公民行为。

比如说你能不能逼迫员工之间互相帮助呢？

不能，因为他们可以选择自己要帮助谁，不帮助谁。你能逼迫员工创新吗？也不能，创不创新也是他们的选择。

回到我们的话题，员工满意度和个人绩效无关，为什么我们还要加以重视呢？

其根本原因就在于，工作满意度可以带来公民行为，或者崇尚公民行为的一种文化。

公民行为的好处不体现在个人层面，而是体现在团体层面。

举个例子：

以前我在伦敦商学院教书，那个时候中欧的教务长给我打电话邀请我去中欧商学院上课。其实我也很愿意在职业生涯中花一点时间到中国来看看。

但是当我这样告诉同事的时候，大家都觉得我疯了，你要放弃伦敦商学院的终身教职，然后去上海吗？那我是怎么想的呢？

我看到了我们之间同样的一个愿景。

中国是世界上最重要的经济体之一，那么中国是不是也应该有世界一流的商学院呢？

但是中国并没有一所可以和哈佛、斯坦福、伦敦商学院相提并论的机构。

所以我觉得中欧是非常有潜力的，我愿意加入，并为同一个愿景而努力。大多数人讲到公平，觉得是结果公平：你表现得如何，能得到什么样的奖励，它指对分配结果的公平和良好。

但是我们在研究中发现，公平是有多个维度的，另外一个维度的公平叫做程序的公平：指产生结果之前的过程的公平性和透明度水平。

举个例子：

假设我是一家控股公司，我下面有ABC三个制造中心。B工厂一切都很顺利，但是A和C工厂情况都不太好，大量的客户正在流失。

那我要想想怎么办。我们开了一个会，决定A和C工厂的全部员工降薪10%，直到公司情况好转。

然后一位研究者就提出，可不可以利用这个事件做一次组织心理实验。

在发布降薪决定之前，我们去A厂和所有员工开一个大会，谈一谈公司的情况，听一听员工的反馈。

确保这个降薪决策制定的过程中，员工能够及时了解进展并全程参与。

C厂呢，我们不解释，直接降薪。

然后我们观察两个工厂员工什么时候开始偷窃、偷窃行为有多少。
结果显示，虽然两边的员工偷窃行为都增加了，但是不做解释的C厂偷窃行为要大大多于做了解释的A厂。

这项研究的名字，我们取名叫做“公平名义下的偷窃”。虽然结果是公平的，但是程序的不公平直接影响了员工行为的变化。
程序公平会给我们带来什么好处？

总体而言，员工的满意度会提高。避免“情感事件”（极其负面的反应或雪上加霜），即使结果比之前更差，员工仍然同样的满意，或者仍保持较高的满意度。

为什么会这样呢？

因为我花了时间来听取你的意见，这表示了我对你的尊重，你的尊重也会对员工行为带来影响。

作为领导，你最要避免的就是这一点，你千万不能给别人的结果很差，而且程序又不公平。

我们再回到我们的案例，凯勒在没有和布罗德斯基充分沟通的情况下提交了下属的差评工作评估，而且还是迟交的。

然后凯勒又解释说，公司的政策是这样，先说你哪儿做得好，然后再提一些批评的意见。

这里你的优点我们就不说了，只说下缺点。

大家能想象吗？就是这个不仅是结果差，而且程序也不符合标准。

所以在第二年评估之后，布罗德斯基直接把凯勒告到总部去了。从那以后两个人就是敌人了。1.如果你要成为一个好领导你需要在你的下属里面建立内外群体。

比如说，你对你的内群体里的人很好，很信任他，但是对外群体里的人很客气。不是说对外群体的人不好，只是相处模式更加正式一些。

大家觉得这个理论怎么样？好还是不好？

很多人可能觉得不太好，觉得所有人都应该公平对待，但是我要告诉各位的是，事实上，所有的管理者都是这么做的。

这是对现实情况的描绘；因而是一个描述性的模式而非规范性的模式。

领导者的时间和精力有限：因此，他们应该将精力集中在绩效最优者而非最差者身上。

该模式是有效的，因为外群体受到了激励。

举个例子：

Bill Parcells，这个人是很有名的美国橄榄球教练，他把这项理论演绎到了极致。

假设下面坐的就是我们橄榄球队，你们都是老球员了。

比如超级明星大卫，他是我的内群体，我也知道他叫什么名字。我会对他说，你刚刚吃过午饭，肯定稍微有一点累，你要不去休息一下。

我是非常照顾他，因为他是我的超级明星。

那边都是菜鸟球员，那里的人的名字我一个也不认得，他们就是我的外群体。

比如刚刚加入球队的皮特。他是坐了14个小时的车才来的这儿，然后皮特就看到我让大卫去休息了，皮特也举手，说教练我也很累，我能不能也去休息一下？

我会怎么说呢？我说你怎么能休息，当然不行！我们还有两个小时了就要上场了，你连两个小时都等不了吗？

如果你这么不敬业的话你干脆走吧，下次就别坐大巴了，坐个飞机来吧，菜鸟。

我就把这个皮特当做垃圾一样对待，并且我对所有的菜鸟球员都是这样的，这就是我做教练的方式。

那我的问题来了，菜鸟球员皮特有没有受到激励？受到激励了。

为什么？因为他也想加入到内群体去。那他怎么才能加入？就是通过绩效。2.正向人员流失是调整团队构成的秘笈所在

如果我们根据绩效来区分内外群体会怎么样？

你想这么多菜鸟里，谁受到的激励最大？菜鸟当中表现最好的那一个。

谁会第一个走人？菜鸟当中表现最差的那个。

HR把这个叫做正向的人员流失，这就是调整团队构成的秘笈所在。

换个角度来看，如果你的内外群体区分不是基于绩效呢？假如你是基于性别，最早走的人是谁？女性里面最优秀的那个。

HR把这个叫做负向的人员流失。

所以内外群体区分如果不是基于绩效（比如种族、交情、政治...），就是灾难。

记住这一点！

来源：混沌大学 （ID: hundun-university)





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