都在说“减员增效”，所以不尽人意的员工，是开掉还是培养？

员工是需要慢慢培养的，领导如果不培养员工，即使不停地招人，结果还是会留不住人。...





本期导读：

员工是需要慢慢培养的，领导如果不培养员工，即使不停地招人，结果还是会留不住人。

• 想“刚柔并济” 反而顾此失彼
• 东西方领导有何区别？
• 面对“不尽人意”的员工，开掉还是培养？

本文是2019年2月推送的第35篇干货，计4123字，阅读时间8分钟。

文 | 李晓蓓   韩国成均馆大学副教授

来源 | 混沌大学（ID：hundun-university）

领完年终奖，又到了“金三银四”的跳槽季。

你是早早厌倦了手中工作，正在焦虑寻找全新的工作的职场达人？还是踌躇满志准备大干一场，却有些担心手下得力干将军心不稳有离职倾向的leader？

数据显示，正在思考这个问题的职场人不在少数。2016-2018年，中国员工整体离职率始终保持在20%以上，居高不下。年轻人，包括应届毕业生和90后职场人离职率正在持续走高。

今天,我们来聊聊如何让员工成长为更有竞争力的人才，而非轻易离职留下遗憾？

高离职率的隐形成本很高，比如招聘成本、效率损失、基础培训成本等。

老员工走了，就要招新员工。但合适的人不容易招，数据显示，即便是像微软这样的公司，一次就招到合适的人的概率仅为50%。即使招到看似合适的人入职，新人也可能出现不符合岗位、不适应团队、在试用期离职等种种问题。

我曾经遇到一个优秀的项目运营，在离职后的3年间，她原来的领导仍希望她再回去工作，因为招来招去也再没找到像她一样优秀的人。

大量研究表明，一般员工辞职的原因不是公司，而是领导。员工只要信得过领导，领导又愿意帮助他们达到目标，他们就会留下。特别是对那些年轻人来说，他们更期待能在工作中得到实实在在的栽培，快速得到发展机会。

领导的视角则完全不同。在大多数领导那里，员工个体需求并不重要，大多数的领导者会首先将精力集中在人员管理的效率上。

那么，组织目标与员工需求之间究竟是一种什么关系？是否有一种思维方式，可以将二者结合起来呢？

01很多领导都有这样的体验，需要确保组织规章、流程有效执行，体现管理“刚性”。同时，又要保证员工成长，体现管理柔性。领导者试图“刚柔并济”，却往往难以两全其美。矛盾主要体现在四个方面：

● 员工 vs 领导，谁是中心

领导处于管理层，是影响力的中心，在会议报告表彰等场合往往以自我为中心。但是，员工的工作也需要被认可和承认。

● 拉近 vs 保持距离

很多人都有这种体验，当领导“高冷地”展现工作层级，就难以“亲切地”维持人际联系。

● 控制 vs 授权

更典型的情况是工作中，控制与授权的平衡。领导于上需要对公司绩效负责，难免在工作中按照流程严格要求员工，又对重要的决策进行控制。

而员工则认为自己掌握一线信息，希望能够更自由灵活地进行决策和工作安排。

● 一致性 vs 个性化

为了保持管理的一致性，管理者需要凸显统一平等的管理原则，让员工得到相似的权限和关注。

而员工每个人拥有不同的特长、兴趣和技能，不同的管理方式，才能激发个人最大的潜能。

重重矛盾之下，员工体验会不好，领导们也发现自己不得不变成“双面胶”，要同时面对刚性的结构需求和柔性的个人需求，常常顾此失彼。

02领导者如何应对人员管理中的矛盾？近30年以来，东西方有着完全不同的思维方式。西方重视领导者行为的统一性，无论是奥巴马式的魅力型领导，还是乔布斯式的“不近人情”的权威型领导，讲究的是一种统一的领导风格，一种“非此即彼”的策略。

有魅力的领导者演讲更有效，科技创新企业需要权威型领导等，这两种领导风格都更侧重组织绩效。

乔布斯接管Mac项目时，希望项目能在一年内完工，所有人都觉得不可能，结果完成了；

在开发“打砖块”游戏时，本是多个工程师一个月的工作量，乔布斯给了一个工程师一个星期的时间，结果做出来了；

乔布斯抱怨操作系统开机时间太长，几周后，开机时间缩短了28秒……

他的员工科尔曼回忆说：“他会死死地盯着你，眼睛一眨不眨。哪怕他端给你一杯毒药，你也会乖乖地喝下去。”

然而，面对这样的领导，员工的自身需求难以得到关注。

例如，乔布斯曾在面试中提出很多令人难堪的问题。

“你几岁失去童贞？”“你吃过几次迷幻药？” 最后那位可怜的女士只好说：“我想我可能不适合这个职位”。

工作中，他的团队近乎磨练出一种过滤话语自我保护的能力，当乔布斯骂他们：“你做的就是狗屎”，他们解读为：“你给我说说为什么这样做”。

相比之下，东方领导往往更重视刚性管理和员工柔性需求的“共生共存”。

典型东方家族企业中，员工会有两种极端的体验。

一种是情感深厚的家长型领导，表现为对员工的“爱之深、责之切”。既有权威，又有关爱；既有重奖，又有重罚。这种家长式的“刚柔并济”是家庭结构在组织中的衍生，对应的是家庭结构而非组织结构需求。

另一种体验则是 “无为而治”型领导，淡泊领导者的名利地位。这种方式淡化直线领导的影响作用，相应地，也淡化直线领导对员工的培养。

相对而言，西方更侧重分析型思维方式；东方更侧重系统型思维方式。

分析型思维喜欢从一个整体中把事物分离出来，对事物的本质特性进行逻辑分析；系统型思维注重焦点物体与全域之间的关系，关注“全貌”，而不是某个单独的元素。



由此，我们可以对比来看这几种领导方式的效果。

西方应对方式往往直接服务于组织目标。

• 例如服务型企业的管理者会使用支持、参与型的领导方式，协助员工完成服务工作；
• 制造型企业的管理者可以使用指令型的领导方式，有效执行制造任务，这样的方式对目标有积极作用，员工的柔性需求的满足程度由匹配的领导风格决定。

在东方的集中主流领导方式中：

• 家庭式的应对方式对员工的影响作用不确定。如同虎爸虎妈对小孩学习的影响一样，可能会培育出超级“学霸”，也可能让小孩产生强烈的逆反心理，抵抗学习。同时，员工不是领导的“孩子”，产生抵触心情后，更易萌生离职的念头。

• “无为而治”的应对方式，领导对员工“看得到的”直接培养非常少，最终绩效完成也取决于团队沟通、部门协调等多种。

最理想的领导方式是最后一种。

培育式的领导往往愿意承担员工的学习成本，有足够的耐心；在解决具体问题时，他们善于将组织每个目标与每个员工成长相结合。

这类领导对员工、对工作都很花心思，就像把每个任务当作案例一样指导员工，试图对上把事情办好，对下把人教好。

长期而言，对企业的持续发展有很大的帮助，员工在企业中稳步成长，企业也能培养出有战斗力的团队。

03如学者Roger所说，“人生一个好玩的悖论就是，当我开始接受现在的自己，我便可以开始自我改变了。”人们在谈论领导者如马云的“现实扭曲力”的时候，容易忽视一个过程，即领导者接受了现实中的不如意，才能创造性地改变人与现实的关系，从而在不久的未来改变现实。

就培养员工而言，便是，只有领导者了解并接受员工不完美的现状，通过改变领导者与员工的互动关系，才能尽力塑造员工和企业的未来。

所以，如果领导者第一步就是想改变员工，往往难以建立与员工的有效互动。

或者，如果一个领导者对员工的不足难以接受，抵抗现实，就会产生“资源不足”“队伍不行”“员工不给力”“员工不识好歹”等心理。

冥想大师Shinzen Yang曾描绘：人的折磨=痛苦×内心的抵抗。痛苦是现实中无法避免的不足，内心的抵抗是完全可以避免的。

当内心的抵抗力很大的时候，痛苦会被无形放大；而当内心的抵抗为零的时候，折磨也会变为零。

所以，想要培养员工，一定要充分利用关键时刻对员工施加影响，让员工成为优秀的人才。

● 员工犯错后

应对方式：快速纠正错误，同时给予第二次机会让下属根据领导指示再次解决问题。

面对不确定的环境，一线员工在探索新的工作方式或者开辟新业务或市场时，难免会出现例如策略失效或新业务在一段时间内不盈利的情况。

领导者若把这种情况看作学习的机会，给与指导而不是批评，员工更容易在新的实践机会中纠正错误，改善企业绩效。

● 遇到工作障碍时

应对方式：排除障碍，包括那些下属并不知情或没意识到的障碍。

领导者的格局和经验常常能快速看到员工的不足之处。通过为员工提供成长必需的培训和学习机会等方式，为员工事业发展移除障碍，整合组织目标与员工成长需求。

● 面对挑战时

应对方式：发现并帮助下属发挥所有潜能。

例如，春节期间，餐厅用餐对人手调配要求很高，一线员工容易懈怠，领导者若明确高薪酬、高标准的服务要求，同时帮助下属一起完成人手调配新手培训，共同完成挑战性的任务，对员工是有利的激励。

这种坚持高标准，在研发和市场开拓的挑战中更为重要，领导者若不争取资源或降低标准，员工往往难以发挥潜能。

● 遇到危机时

应对方式：投入树立榜样的行为中，迫使下属遵循领导的指示，以此来进行领导，直面危机。

一个典型的案例是，海尔的张瑞敏砸冰箱的故事，张瑞敏在检验400多台冰箱时，发现有76台冰箱存在缺陷，通过砸冰箱来唤醒员工的质量意识。

在危机时刻，领导的榜样行为不仅是一种道德垂范，更是一种控制策略，是与员工共同化解危机的行为方式。这里我们需要强调，在四个关键时刻中，第一步，一定是领导者接受员工的不足：

员工是会犯错的，要给他/她第二次机会；

员工的认知是有限的，不知道自己有发展障碍，要帮助他/她；

员工需要激励等外力，才能发挥潜质，要推动他/她；

员工需要控制和垂范，不然面对危机会退缩的，要逼迫他/她。

最后，我们换一个视角，思考这样一个问题：你是被雇来做什么的？

克里斯坦森教授在《你要如何衡量你的人生》一书中说，“我们终生都要被雇用做一份重要的工作——做别人的配偶。通过直觉和共鸣，了解并给予对方想要的。”

培养员工是领导者极其重要的能力。弄清楚员工需要什么，协助对方在工作中完成，也许会发现彼此更“相爱”了。

如果员工的需要领导者始终不提供，就会离开，去找能真正满足自己需求的人。换个角度来说，领导者如果不培养员工，即使不停地招人，结果还是会留不住人。

本文来源于混沌大学（ID：hundun-university）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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