大船依然好掉头，看这家拥有11万员工的业界“航母”如何走向数字化

工业4.0时代，借助数字化来应战，成为企业的必然选择...





本期导读：

工业4.0时代，行业游戏规则悄然而变。本文中的老牌化工企业，着力于数字化人才储备，从技术工人、业务基干、技术型领导者多线并进，走出了一条完备而多元的人才管理之路。

• 技术人才储备，须分秒不停
• 数字化，领导力的新“主角”
• 想“智造”，多元发展不能少

本文是2019年3月推送的第26篇干货，计3777字，阅读时间7分钟。

文 | 徐璿 本刊记者

来源 | 《培训》杂志3月刊

早在185年前，即1834年，德国一名化学家发现，如果在提炼煤油的同时，添加一些漂白剂，就会释放出鲜蓝的色彩。这一发现奠定了日后染料发展的基础。

同一时间，遥远的东方，中国纺织业正蓬勃发展。有一家化工企业把握住这一大好良机，在1885年派遣了一名代表前往上海推销染料。毫不意外，在这个引领服装潮流的中国城市，染料成了畅销品。

从那时起，这家化工企业正式踏足中国市场。它，就是百年名企，巴斯夫。

工业4.0时代，行业游戏规则悄然而变。对处于价值链上游的化工行业来说，借助数字化发展来应战成为必然选择。2015年，巴斯夫围绕智能制造、智能供应链、智能创新与技术，以及数字业务模式，开启了全面转型之旅。

作为中国化工领域重要的外商投资企业，巴斯夫大中华区更进一步加大了对人才发展的投入。他们深知，组建“最佳团队”的员工，是企业探索未知、突破升级的重要资本和坚实支柱——虽有疾风骤雨，亦能破浪前行。有人说，巴斯夫就像一艘业界的“航空母舰”。150多年的发展史，造就了其庞大而复杂的组织架构，全球员工目前已超过11万人。

因此对巴斯夫而言，有一个从上到下一以贯之的人才发展通用框架就显得至关重要。这在内部被称为EDP（即员工发展流程，Employee Development Process）。

EDP适用于巴斯夫的每位员工，全流程持续一年，具体分为三个阶段、七个步骤。

第一阶段：员工会借助一系列工具完成自我审视，结合个人的优势、兴趣、生活工作优先序等，自主决定职业发展重点，并大致评估当前工作是否能让自己充分发挥所长；接着，据此规划未来成长路径、制定具体目标；随后，与上级进行一对一的初步发展讨论。

第二阶段：每个人都是多面体，因此在第二阶段，巴斯夫强调由多位管理者对员工进行全方位评价，共同探讨该员工的强项、短板及发展方向，保证结果的完整性，继而进行一轮人才盘点。

第三阶段：员工及其上级将综合所有评估建议，再次进行个人发展讨论，并在未来持续跟进行动计划。

2018年7月，巴斯夫再度落子中国，继南京之后，正式宣布在广东湛江新建在华第二个一体化基地，一个基于尖端技术的智慧生产理念正在酝酿中。

种种举措实则再次证明，“智能制造”时代下，企业对于技能型人才的储备和培养，必须分秒不停。

寻找“最强技工”

巴斯夫的人才梯队中，生产操作员扮演着基石的角色。为了丰富一线工人的人才库，大中华区与国内不少中专、大专院校就VET（Vocational Education Training，即职业教育培训）展开了密切合作。

“操作·源”学徒项目正是巴斯夫与上海石化工业学校合作办学的双轨制职业教育培训。

据大中华区学习与发展负责人周育新介绍，“操作·源”项目学员均为经过两年基础阶段学习的石化学校学生，巴斯夫会进一步为他们制定生产相关的主题课程，并提供为期一年的生产基地实习机会，帮助他们尽早掌握必备技能并适应未来的工作环境，顺利完成项目的合格学员将被聘为巴斯夫生产操作员。

与此同时，生产数字化又对技术工人提出了全新的要求。未来生产一线的体力活将大量锐减，更多的是要运用高科技手段，例如移动设备、工业定制的平板电脑等，基于对现场装置信息、测量数据等的分析，做出预判性的决策。

为此，2018年起，大中华区学习与发展团队开始主动寻求更为深度的校企合作，着重从两方面入手。

• 第一，帮助职校梳理、更新项目的现有课程体系，基于智能生产线上的最新需求，如AI、机器人技术、大数据、增材制造等领域的相关知识，及时查漏补缺，从学生开始奠定数字化思维模式的基础；

• 第二，提升师资队伍的专业度，进一步优化授课方式，改善教学效果。目前，周育新的团队中就有一名成员，专门负责去学校听课，为教学方案和内容设计提供建议和反馈。

让中层脱颖而出

到了梯队中层，围绕技术线的工程师和业务线的基层管理者，巴斯夫分别设计运行了Learning and Rising（学以广用）和STAND-OUT Development Program（“杰出”发展计划），采用项目制的方式，强调在做中学。

周育新介绍，很多工厂其实有不少基于任务难点的小项目，极具现实意义，但苦于内部人力物力有限，始终无法推进。

因此，学习与发展团队会提前将这些项目收集起来，然后面向工厂全员，特别是工程师团队和基层管理者做宣传推广，鼓励他们自主报名承接项目，每个项目团队一般由4～8人组成。

过程中，巴斯夫特别强调cross site，即采用基地人才交叉组队的方式，将真正有实力又志同道合的一群人聚集起来。

有意思的是，2018年度的项目中，与数字化相关的议题数量激增，几乎占据三分之一，如“借数字化激活新业务”等；其他如优化改善、质量管理、EHS（环境、健康、安全）等占了三分之二。

在课题执行的不同阶段，学习与发展部门会全程追踪，并结合参与者实际需求，定制辅导课程和主题工作坊，如“项目管理基础”等；同时，更配备了各基地的相关负责人，为项目团队定期回顾进展及提供反馈。临近尾声时，团队需围绕研究成果和个人学习体会进行成果汇报，并对课题未来的改进点提出建议。巴斯夫坚信，只有在领导者为员工创建正确的框架指引、充当榜样并在过程中展现自身巨大潜力时，转型才会成功。

因此，置身工业4.0时代，要想为业务发展持续提供助力，企业不仅需要技术型人才，同样不可或缺的还有技术型领导者。

“领军力量”

就在2019年1月，巴斯夫推出了一个面向全球各层级领导者的数字化领导力培养项目#liveitleadit Program，这实则与公司发布不久的全新战略一脉相承。新战略中详细定义了指引巴斯夫走上增长之路的六大行动领域，其中之一就是“充分利用一体化、创新、可持续发展、数字化和卓越运营优势”。

整个#liveitleadit项目的设计初衷，是助力巴斯夫领导者了解并利用数字化转型的机遇，同时为他们提供最前沿的知识和工具。

项目由10个模块组成，每月推出一次，以在线内容和实时互动的形式，全面展现数字化领导力的不同方面，如激发客户体验、变革管理、敏捷工作法等。目前，已经有两个模块成功上线。

“全能选手”

不仅如此，巴斯夫还尤为关注对基地经理的人才管理。“基地经理可以说是真正意义上的general manager（总经理），他们的能力要求涉及范围非常广，复杂度也相当高，如同一个‘小社会’。”周育新说。

首先也是最重要的一点，基地经理承担着团队内部人才培养的重任，因为在巴斯夫，员工成长是每一层管理者的关键职责和领导力评价标准。

其次，每个基地的发展方向各有侧重，因此需要他们具有全局思维和战略落地能力。

第三，基地是为巴斯夫13个业务部门服务的，这就要求基地经理具有极高的业务敏锐度；同时，他们还要管理好各方利益相关者——对内凝聚团队、传达愿景、调动激情，对外增进沟通、协调冲突、化解危机。

为此，巴斯夫专门制定了“基地经理发展框架”（Site Manager Development Framework），帮助现在及未来的基地经理实现领导力进阶。

• 整个流程从角色认知开始，学员通过自主学习，厘清自己的岗位职责和必备条件，同时增强对基地经理一职的认同感；
• 随后，参加学习与发展部门组织的相关培训，并在导师或同侪教练的帮助下，系统了解业务部门和职能部门的跨功能信息，同时与各环节关键责任人建立联系；
• 下一步，即围绕基地经理的上述能力素质要求，进行全面提升；
• 最后，学习与发展部门会持续跟进学员的行动计划，适时给予反馈，并协助他们规划下一步发展路径。

在能力提升环节，巴斯夫还专门设置了为期3天的情景模拟，让学员尝试在特定情境下领导一家企业。演练共包含4～5个回合，期间不断给学员提供附加信息，促使他们就组织管理、战略规划、员工发展等做出决策。

2018年最新一期项目里，巴斯夫在情景模拟中融合了更多与数字化领导力相关的设计，引导学员形成数据思维，真正基于数据驱动业务增长。

巴斯夫的五大人才理念中，有一条“We offer multiple development directions（我们提供多种发展方向）”。在巴斯夫看来，身处以智能制造为核心的工业4.0时代，人才的多元发展亦是不容忽视的关键。1. Talent is in everyone.

每个人都有才华。

2. We create transparency.

我们打造透明管理。

3. We offer multiple development directions.

我们提供多种发展方向。

4. We rely on mutual and shared responsibility.

我们依靠大家共同分担责任。

5. We have a culture where developing people is a critical leadership capability and responsibility.

在我们的文化中，培养人才是一种关键的领导能力和责任。

见多才能识广，因此，公司积极鼓励员工进行合理的岗位轮换，为他们创造职业宽度。“通常情况下，我们希望高潜员工不要长期局限于同一岗位，这个年限一般在五年左右。”周育新说。

就大中华区而言，会结合员工个人意愿，鼓励他们在部门之间，甚至是整个亚太区及全球进行轮岗。过程中，员工在资源整合、文化融合、冲突协调、风险管控等方面都得到了真实历练，也塑造了他们的国际化视野和大局观。

对于新入职的年轻员工，轮岗更是必需。比如巴斯夫自2007年开始运行的“成长”毕业生计划®，就专门为职场新人提供了两年的轮岗机会，每位培训生都要在业务与职能、生产管理与工程、研发三个专业领域接受3～4次轮岗培训，过程中有一部分毕业生还将在国外轮转一年。

与此同时，巴斯夫更不忘对“新制造”人才的创新支持。每年第三季度，公司都会举办一场内部创新会议，此外，还专门设计了独属于巴斯夫的TED演讲“我是巴记演说家”，全球员工借此展示创意产品、分享创新思潮。当前，国内制造业正面临供给侧之“改”与自身转型之“变”，在化学品市场，波动和竞争也将愈演愈烈。

作为携手超越一个世纪的合作伙伴，巴斯夫始终坚信，未来在大中华区的机会多于挑战。这份自信，很大程度上源于其完备而前瞻的人才管理之道。

1885年，巴斯夫因化学染料正式踏足中国；如今，它正为化工制造“染”上智慧色彩。

本文来源于《培训》杂志3月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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