华为如何将90后、95后新员工打造成能征善战的铁军？

对新员工就应该给到他压力，让他在最佳的年龄学到最好的东西，创造最佳的战绩，尽快脱颖而出，这才是王道。...

新员工入职后，如何尽快完成从学生角色到职业人角色的转变？

如何统一新员工思想，将学生兵打造成一支能征善战的铁军团队？

老干部如何完成一对一、传帮带工作，帮助新人尽快上岗任职？

本文是华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在华营《干部梯队建设班》的授课内容部分节选。

唐继跃老师于1997年加入华为，历任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队（CPMT）成员。

华营导师、华为前无线产品线干部部部长唐继跃在授课中

一、新员工引导培训的核心要点在于统一价值观

1997年10月份，华为对新招来的600位新人进行了培训。总结新员工培训工作时，任正非提出，华为现在的培训比较初级，培训出来的新员工还不足以完成华为“未来通讯行业三分天下有其一”的使命，华为要打造的是一支可以打胜仗的铁军。

任正非是军人出身，对军队情有独钟，他认为任何一个有战斗的组织都应该向军队学习，而任何一个铁军背后都有一个军校存在。华为董事长孙亚芳也曾去考察了西点军校，西点军校的校训是责任、荣誉、国家。如何让每个人都去把国家利益放在最前面、为国家争荣誉？西点军校的做法是打破自我、重塑自我，通过训练体系让这些天之骄子觉得自己什么都不是，学会服从，然后再接受西点的价值观。

学生往往都是学生兵出身，是知识分子，要想将他们训练成战士，打造成铁军，就要从培训抓起。华为便参照西点军校的训练思路形成了自己统一价值观的方法论。第一，设计培训内容。第二，安排团队活动，除了上课，还要培养新员工的团队意识。第三，打破自我，重塑自我，让新员工学会服从、团结合作、承担责任、自我批判。

二、做好新员工的岗前实践学习

完成了思想上的转变、统一了价值观后，新员工还不能直接上岗。毕竟参战意愿很足，但还不知道战场是怎么回事，所以必须要到中队去再进行一次更专业的培训。

专业培训分为一营、二营和三营。一营主要面对安装机器部分工作所涉及的场景，二营是营销岗位涉及的培训，三营是研发岗位涉及的培训，每个营都是按照现在华为大学那时候要求的训战结合的方式进行培训。

新员工进入一营、二营、三营以后，有三个月的学习，学习量也非常大，对产品线上的产品技术、服务规范、工程安装、设备维护等方面，都要去学习，要求他亲自动手去做，甚至还要到下面去实实在在地装机实习。三个月结束后，新员工要参加考试，一营考试合格者大部分直接进入部门工作，市场方面的新员工则进入二营，研发方面的则直接进入三营。

华为公司的岗前培训，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。

三、推行新员工导师制度

1997年，华为招聘了大量的新员工，任正非开始担心文化融合的问题，究竟是华为的老员工同化新员工，还是新员工会把老员工同化了？当时想出来了两方面的解决方案。第一，分批次报到。每个月报到一批，不要一下子全来，撒上一层“夯实”一层，把这一层“夯实”了再撒一层。第二，实行思想导师制。华为给每一位新来的员工都配备一名思想导师，思想导师要深入了解新员工的情况，帮助新员工解决思想、工作和生活中产生的问题。

导师具体要做哪些工作呢？

第一天，要了解新员工的个人情况。比如要知道新员工是哪个学校毕业的，关注他的思想，关注他想什么、担心什么、害怕什么，解决他的问题，让他在公司里安下心来；要给新员工介绍所有办公区域的人，比如部门秘书、周边同事、项目主管等。

第一周，跟新员工进行一次深入的沟通。导师要给新员工介绍部门的组织架构、开发环境、项目进度等。给新员工制定三个月的培养计划，告知他每天都要填写工作日志，每个月需要提交工作总结和三个月转正答辩的相关事项，让他清楚这三个月都要干什么。

第二个月，帮助新员工进入工作角色。让新员工参与、开发或测试工作，逐步熟悉开发流程工具模板。组织新员工中期预答辩，了解技术掌控情况，为转正答辩提供演练机会。

第三个月，督促完成月度总结。对新员工学到的技能知识进行小测试，进行一次正式沟通，鼓励提出问题，刷新新员工培养计划。

华为强调，没有当好思想导师的人，是不能成为带团队的干部的。连一个新员工都带不好的话，公司又怎么放心让你去带一个团队呢？思想导师是一个学习、培养和提高与人沟通能力、对人领导能力的“试验局”，是一次锻炼人的好机会。

四、做好新员工的转正考核答辩

很多新员工来到公司之后，为什么两三年就走掉了？是因为学不到东西，成长太慢。不管哪个公司，一味地对新员工好，不给他们什么压力，他自己也会提出来问题，在公司没有成就感。所以，对新员工就应该给到他压力，让他在最佳的年龄学到最好的东西，创造最佳的战绩，尽快脱颖而出，这才是王道。

早期的时候，华为的转正考核分为应知的和应会的两部分。应知的部分在第一个月就要完成，给新员工发几本书，一个月之内，所有的七门课全部要考过，考不过的有一次机会重考。应会的部分包括做市场营销的要会讲PPT、介绍公司产品，做国际市场的要会讲英文、会请客吃饭等。

现在，华为的新员工转正答辩是分环节进行的。第一，答辩组成员首先熟悉新员工转正的背景材料。转正新员工要做汇报，不能空谈，要从文化、技术两个方面结合实际的案例具体谈自己领悟到了什么，要会讲故事，没有的话说明你没有悟到。学到的技术也是一样的，怎么学到的，在哪个问题上走了很多我弯路，最后是如何找到了解决方案。第二，新员工介绍自己对下一阶段的学习、发展和自己的一些想法。第三，思想导师基于事实介绍文化融入和技术方面的特点，并进行点评。第四，答辩小组根据事实，重点来讨论并整理东西，最后把答辩结果告诉思想导师和新员工。第五，主管再跟新员工做一次沟通。

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