虽是“外企”，可这家企业培养起人才来一点都不“外行”

3M公司是怎样管理那些值得信任的员工，并在不同的文化差异下铸造自己的百年基业的呢？...





本期导读：

3M公司是怎样管理那些值得信任的员工，并在不同的文化差异下铸造自己的百年基业的呢？

• 全球统一的价值观：尊重、信任、互动
• 让员工坦诚互动，并不仅靠管理思维这么简单
• “终身学习者”才是企业未来的绩优股
• 虽是“外企”，但做事不能“外行”

本文是2019年4月推送的第23篇干货，计3500字，阅读时间7分钟。

文 | 朱冬

来源 | 中外管理杂志（ID：zwgl1991）

近期，由演员姚晨、倪大红等人主演的一部反映职场、家庭的电视剧《都挺好》热播。剧中姚晨服务的众诚公司，在筹备上市之前，为了铲除公司，考验核心骨干的忠诚度，董事长不惜上演了一出昏迷不醒，中层干部“揭竿起义”的戏码，才把有不正当裙带关系的老员工肃清。

这背后在一定程度上反映了人力资源管理中的在公司发展过程中至关重要的作用。

但是，与员工之间建立高度信任的关系，谈何容易？

下面，我们通过对百年名企3M的大中华区人力资源总监的采访，了解“，是我们整个公司历史发展过程中始终不变的核心理念。这一价值观指导了我们的决策，并且培养了我们的企业文化。”

其实，Laura Lorenz在3M公司的成长历程，就是这种价值观的体现。“”毕业于威斯康星大学人力资源管理专业，并获得美国明尼苏达大学卡尔森管理学院人力资源及劳资关系硕士学位的Laura Lorenz，在3M公司工作已有18年的时间。Laura Lorenz表示，在3M她见证了论是如何随着时间的推移而不断发展的。”作为HR总监，她负责管理的人力资源部门为约8000名员工提供人力资源支持，涵盖12个工厂及物流中心、2个研发中心、4个技术中心、26个办事处。

3M在全球各区域的人力资源管理流程是一样的，各区域的价值观也是一样的。

3M价值观体现

• 尊重员工的价值

尊重每一位员工，让他们感到自己的价值，以及为实现企业目标所作出的贡献。

• 鼓励员工的主动性

提供开放的环境，鼓励员工勇敢尝试新事物，积极主动并保持好奇心。

• 提供员工成长和探索的机会

为改善员工体验，3M采用了员工学习和职业发展的——70%的职业发展来自于岗位培训和学习，即通过轮岗来体验不同的岗位，了解不同的业务和岗位职责，从而促进员工个人和职业发展；，即协作和沟通文化；，比如：研讨会、正式的高级训练、阅读和课堂培训等。

3M的HR管理也并非固守传统、一成不变。在最近的几年里，3M收集并且分析了很多行业管理数据，从而建立洞察机制，以便更聚焦于采用现代的人力资源管理方法。

比如，随着年轻一代）逐步进入职场并成为职场主力，如何加强与这部分员工的成为所有公司不可回避的问题。

“年轻的一代是数字原生代，因此通过数字手段与他们建立联系和互动尤为重要。”Laura Lorenz着重介绍了3M利用

Crowdsourcing（在线意见池）

即全球不同地域、不同部门的同事都能参与其中，就公司的企业文化、管理和发展等问题在线各抒己见，每个人的意见和建议都会进入在线意见池，

基于广泛的员工反馈和数据汇总，最终在CEO的推动下，将有价值的意见转化为公司全新的管理文化要素，公司会持续帮助员工将这些文化要素融入至日常工作中。

现在3M也开始做更多基于不同主题的crowdsourcing（众包）项目。比如最近3M正计划就的方式，进行在，以让员工帮助公司找到他们接受且更有效的绩效评估方式。

Laura Lorenz强调说：“与其一味地跟风各种所谓的管理新思维，靠所谓的“新趋势”来判断公司需要什么样的管理，不如在HR推出及实施新流程和实践之前，通过员工们习惯的方式去咨询他们的看法，尊重他们的意见，的管理会获得更多的成效。”

而这些改变也体现了3M的一个HR管理优势——

公司内部许多，都可以独立运行，而同时，3M对团队以及团队的领导者也给予了足够的信任。，也是3M公司选拔和培养员工成为领导者的重要标准。那么，3M会青睐怎样的人才呢？

人才选拔，共度职业生涯

Laura Lorenz透露，首先，3M是一家跨国企业，实行的，以确保公司管理层来自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO汇报的管理层们，很多都不是美国人，而是来自世界许多不同的地域，包括亚洲。

而3M期待的不止是能招到优秀的人才，而是要寻找一个——他有好奇心，能够勇于创新，全力致胜。

“我们寻求有强烈的积极主动性和领导意愿的人。我们招聘的是有潜力者，即为未来招聘。”

Laura Lorenz补充说，3M并不期望雇到一位在一个岗位上一直待到退休的员工，而是期望他，与公司一起度过美好而漫长的职业生涯。

而在人才提拔上，现在3M一方面在外部雇佣了越来越多有经验的员工，同时也非常

了解3M的人会发现，在3M公司里，与公司一起成长，共度整个职业生涯的员工非常多。公司有不少员工工龄在20年、30年，甚至有35年都在为3M工作的员工。

“我们当然会从外部招聘人才，但我认为，如果我们从员工那里看到了忠诚和承诺，我们也希望在内部培养自己的领导者，并在他们的职业生涯中提供成长机会，保证他们的相关技能跟得上时代。”Laura Lorenz解释说。

战略管理，不战而屈人之兵

而更进一步看，3M人力资源管理对未来长期目标的关注，与其着眼于公司战略密切相关。3M的HR部门和公司的战略有着密切的联系，也并不是孤立的。

HR总监与领导企业战略规划的总监，在规划过程中始终保持着紧密的合作关系，围绕公司战略共同确立人力资源规划，这一点非常重要。

3M在科技、制造、全球业务和品牌方面的核心战略优势背后，你会看到HR的强力支持。因为在3M研发团队和制造团队背后，长期以来一直有由人力资源领导的强大的，这使3M能够在这些领域拥有优秀的领导者和员工。

因此，Laura Lorenz也相信，从战略的角度来看，人力资源管理是企业战略的核心。而人力资源管理不仅关注人才，也关注文化。这其中包含很多：

如今，3M有越来越多像Laura Lorenz一样的美国人在中国任职，服务中国，3M也有一些来自中国的高管在美国或其他不同地域工作。的确，。但对于一家足迹遍布于87个国家，在全球拥有超过9.3万名员工，仅3M中国就有12家分公司的外企，这个“老外”身份，注定会面临管理上的员工文化差异。

连Laura Lorenz也承认，一开始就被中国员工的工作方式“惊到了”。

面对文化差异，要敢于质疑

初到上海后，她感受最深的是员工们。直白地说，就是，他们会始终如一地达到或超过领导的预期。“在西方文化中，员工可能更常见的是，并且需要领导层，他们的工作才会超过领导的期望。”

对此，Laura Lorenz表示，首先这是一种出色的职业道德，但另一方面，这种工作风格也有一定的限制性，因为有时候员工可以比领导者有更好的想法和主意。从这个层面看，

“这样一来，从HR管理的角度来看，在中国想要员工自由的公开表达自己对领导、对工作的真实想法，是颇具挑战性的。我可能需要更长的时间和不同的方法。”

所以，Laura Lorenz提到，面对文化差异，在统一的公司价值观下，管理方法也会针对中国市场的本土化实践随之调整，包括很多细节上的改变。

例如，。元宵节那天，3M中国的领导团队，包括除此之外，她正计划在公司零食中提供更多，通过饮食文化帮助大家增进了解。

用人，先要学会培养人

此外，3M建立了与上海交通大学合作的，为高潜力员工提供培训课程。

“这对我来说，只是一个非常小的改变。但高兴的是我得到非常积极的反馈，大家都表示这样的领导团队非常可爱，他们很喜欢。3M虽然是一家全球化的公司，但是我们在中国，就希望让员工感受到我们中国的特色。”Laura Lorenz总结道。

正如，3M首席执行官将，他认为培养人才，并与他们保持有意义的紧密联系、留住人才，以及将文化作为差异化因素，将使3M成为一个更成功的公司。这一观点对很多公司都很受用。

如今，Laura Lorenz的丈夫和四个孩子也从美国迁居在上海，一家人在努力学习汉语。对于3M员工培养的方式与战略机制可远远不止这些，早在2014年，《培训》杂志曾对3M的创新人才培养做过专题报道，欲了解更多可点击下方文章链接：

文章：谈谈3M培训创新的关键

本文来源于中外管理杂志（ID：zwgl1991）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

    关注 培训杂志