没有一家公司对自己的产品开发效率满意！

产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。—...





产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

下文是华营导师、华为公司前高级副总裁、IPD变革项目负责人夏勇在华营《产品管理班》上的授课内容节选。

夏勇老师曾在华为工作16年，历任华为高级副总裁、审计部部长、管理工程部副总裁等职务。在担任IPD变革项目负责人期间，全程负责IPD在华为的设计、推广、落地等工作，在产品开发、研发管理和相关咨询领域具有十分丰富的经验。

一、华为进行产品研发管理变革背后逻辑IPD是集成产品开发，核心在集成。1998年，研发五大业务部已经形成，交换机、无线、数据通信、传输和智能网，整个产品系列覆盖的范围看起来已经比较广泛，但是却面临着一个重要问题，华为在产品技术取得突破后，其营收及规模呈现快速增长态势，给管理带来了巨大的压力。

1、研发遭遇瓶颈，公司利润和开发效率快速下降2000年之前，华为研发最关心的指标是质量，质量压力很大。但当时通信市场的空间非常大，只要有产品，整个华为的销售大平台就把任何东西卖出去，哪怕是一块石头。但随着人员越来越多，规模增长越来越大，华为的毛利在快速下降，开发效率也在快速下降。从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到了39%，并且和思科等竞争对手相比，华为的产品开发周期更长且产品的市场成功率更低。同时，1998年进来了四五千人，大部分是研发人员，如何去管理？怎么快速地让新员工变成一个合格的开发人员？华为公司已经感觉到了研发存在的问题。

有一次新员工开会，研发的新员工刚来几天就质问公司的战略是不是有问题，任正非在会上很和气地回答了这个问题，但之后把研发的几个干部叫来，说研发太幼稚了。在任正非看来，当时的华为有一万多人就已经出现了管理问题，如果公司到了五万多、十万多人，又该怎么管？那时的研发是龙头，整个研发都觉察到了管理上的瓶颈，不知道怎么管理。

2、技术开发和产品开发严重落后于世界级企业1997年，任正非和几个领导到美国走了一趟，拜访了很多世界级的企业，包括微软和IBM，对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解。任正非回来后分享说：“我到贝尔实验室，别人给了我两样东西，世界上第一个晶体管是贝尔实验室发明的；第二个是给了一个芯片，这个芯片的交换处理能力是20。”当时华为处理能力20的交换机大概需要两个屋子那么大，别人的核心处理芯片却可以用手拿着，差距太大了，这意味着把交换机装在口袋里，意味着华为后面面临着交换机价格会越来越便宜的问题，甚至有可能会成为白菜价。

在美国时，任正非还去医院拜访了一位IBM很资深的研发管理干部，这位干部得了癌症，生命只有三个月的时间，但是依然躺在医院的病床上处理工作，面前摆着一台电脑，所有项目的需求、规格、计划和整个的进度情况一目了然。在医院的病床上看到IBM的一个管理者用生命在工作，用这样一套体系的方法在推进工作，给人的感觉是非常震撼的。任正非在IBM拿了一本书回来，书中提到了几个核心观点：

第一，没有任何一家公司对自己的开发过程、开发效率是满意的。通过开发过程管理来提升开发的效率是可行的，比如说我们开发是为了什么？开发是一个投资，要把开发作为一个投资进行管理。

第二，开发如何加快速度？那时候只要有东西，只要东西做的快，就一定可以在市场上突破一片天地，怎么做到？怎么更快？如何做出功能越多越好的东西来？1992年到1998年，任正非说过一句话，叫产品好、服务号、运作成本低，华为就是按照这句话在往前走。

 

二、以客户为中心的产品开发管理变革1、产品研发变革流程梳理华为终于承认了自己在管理上是不行的，于是请来了IBM，做的第一件事情就是变革。变革是为了什么？就是为了改进，为了解决问题。每个企业可能会有问题的地方太多了，市场、销售、产品、质量、采购、供应链、服务、IT、HR政策、团队协作、人员数量、干部的管理能力等方面都存在问题。

IBM公司跟华为一起花了三个月的时间，做了一个变革的规划，首先明确目标，华为要成为世界级的企业。为此，华为形成了四大举措：

第一，集成产品开发，将产品开发作为一项投资来管理，缩短产品开发的生命周期，有效地管理新产品；

第二，市场驱动的产品策略，获得有利润的可持续发展的市场份额，改善新产品发布的质量和准备情况，对客户需求反应迅速并提高销售生产力；

第三，市场驱动的客户服务策略，根据华为客户需求的服务需求水平，向他们提供有效的服务和及时、彻底的问题解决方案；

第四，成本和投资管理，提升每年的预算准备，控制流程以改进运作成本控制，开发财务预测系统，更新和实施改进的成本系统，制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序改进物料成本管理。

2、优先解决重点矛盾问题研发队伍的评价、牵引等一系列的东西市场都可以做出来，但是，怎样研发？研发如何对产品的商业化成功负责？包含什么样的要素？这些是IPD要解决的问题。当时规划出了8个变革项目，以支撑举措目标的实现，包括集成的产品开发、市场管理、MRPII改进、供应链管理的可行性、售后用户服务、项目投资管理、成本核算、预算和预测等，华为根据自身的情况只选择了两个项目，IPD和INC。为什么选择这两个项目？IPD解决产品的经营问题、开发问题、实现问题、整个生命周期管理的问题；第二个是供应链，因为海外市场已经看到有很大的拓展机会，当这个机会来临时，整个供应和交付体系能否支持？那时候华为的供应链是不能够支持的。

华为主张做的东西要落地，落地要靠IT，支持IPD和INC的IT是第一个阶段要做的事情。华为为什么如此重视产品开发？站在管理的角度来看，华为目前拥有18万人，有很多的BG、产品线，后面跟着的流程数不胜数；站在整个华为公司的角度来看，一级流程有14个，但为客户创造价值的主业务流只有三个：IPD，从规划产品的定义、产品的开发到产品的上市，涉及到整个产品的生命周期管理；第二，LTC，从线索到销售机会到订单，一直到交付、回款的过程，这是第二个重要的业务流；第三，ITR，跟华为企业的特点有关系，以前把服务作为成本中心，最终作为责任中心，后来知道很多企业在服务上赚很多钱，便又定为利润中心，从发现问题到解决问题，作为创造价值的流程。

IPD变革项目的成功对华为的意义。首先，IPD是华为面向世界级公司转变的系列变革的开端，如果IPD变革失败，那么华为很有可能放弃执行IBM提供的ITS&P方案，也就不会再有后续的持续变革项目。

其次，IPD变革本身帮助华为建立起了极具扩展性的管理体系，而这恰恰是华为能够发展壮大成长为世界级企业的重要基础。

三、产品开发管理变革能给企业或组织带来的价值第一，基于主业务流的持续改进：统一了做事的方法与基线，才有可能再次基线上持续改进，达到最优；

第二，建立起来一套支持产品商业成功的运作保障体系：做事最快的方法，就是一次把事情做好，大家用统一的概念、统一的方法做事，避免七国八治，大幅降低沟通与协同成本，避免无效的返工，一次把事情做好；整个开发过程可视、可控，便于管控；强调为结果负责，因此流程必须是端到端的流程，IPD就是一套端到端的流程体系；

第三，建立起有利于专业化发展（培养）的关键人才素质模型：基于流程中对角色的明确要求，可构建出一批高素质的专业人才，如产品经理、项目经理、系统工程师；

第四，核心技术、核心能力的沉淀及复用：系统性、规范化的积淀智力资产，而不是留在个别的脑海中、少数人的硬盘里，或淹没一堆无序的文档中。

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