【BOSS聘·晨读】德鲁克：避免决策失误的4个标准

决策的有效性关键在于合理的行动...





BOSS导读

工作中，管理者在处理问题时，通常手上并不是只有唯一的选择，而是掌握了好几个足以解决问题的替代方案，或是有好几个不尽完美的选择方案，每个方案各有优劣。此时，就是考验管理者决策能力的时候了。

现代管理之父、“大师中的大师”彼得·德鲁克认为：我们可以根据4个标准，在各种可能方案中，选出最优的方案：

01 风险

管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。

任何行动都有风险，即使不采取任何行动，也有其风险。

但最重要的既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何。

因此每个选择方案都应该包含对比率的评估。

02 投入的精力所达到的经济效益

哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？

可惜的是，许多管理者偏偏喜欢用牛刀来杀鸡，或试图螳臂当车。

03 考虑时机

如果情况十分紧急的话，那么宁可采取戏剧化的决策和行动来提醒整个组织，有大事发生了。

另一方面，如果需要的是持续性的长期努力，那么最好稳扎稳打，积累动能。

有些情况下，解决方案必须是决定性的行动，而且必须能立刻将整个组织的注意力聚焦于新目标上。

有些情况下，最重要的是踏出第一步，最后的目标可以暂时隐而不宣。

需要考虑时机的决策非常不容易系统化，难以分析，而依赖敏锐的洞察力。

但是仍然有一个指导原则。

当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。

但是当他们必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。

04 资源的限制

执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。

只有找对了执行人选，才能有效执行决策。

执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么。

有的行动方案对于执行者的要求或许高于他们目前的能力，然而却是唯一适当的解决方案。

这时候，决策中就必须包含了提升执行人员能力和标准的计划，否则就必须另觅合格人选来执行决策。

听起来似乎理所当然。

然而今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候，都没有先问：我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人才吗？

管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决策。

制定决策时，必须在真正可行的各种替代方案中做选择，也就是说，无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。

如果对现有人员的要求必须高于他们目前的能力，才能解决问题，那么现有人员就必须学会做更多的事情，达到更高的要求，否则就必须找别人取而代之。

01 目标管理

作为德鲁克最为知名的理论，“目标管理”早在1954年的著作《管理实践》一书中被提出，几十年来促成了不少成功企业案例。

“目标管理”的前提是“人性本善”，承认每个人都有自我实现的需求，更有自我控制的能力。要想充分发挥每个人的特定优势和知识，管理者应“用人所长”，并与员工之间形成“合作关系”，就像是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样。

制定管理者的工作目标，当然是管理者本人的职责所在。而要把每个管理者的努力融合为一股共同的企业发展力量，就需要每个人的目标都能反映出企业需要达到的整体目标，也就是管理者的目标需要向上负责。这样，组织整体目标的制定过程中也应该有“自下而上”的环节。

目标的确定，要同时考虑组织目标、员工成就感和企业社会责任。在认同企业目标的基础上，管理者为自身或自己所在部门设定的目标不一定要量化，但要清楚、明晰、可衡量，并有完成的期限和责任的具体分配安排。

基于目标的绩效评估信息应如何使用？德鲁克认为，测评结果“应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具”。

目标管理理论的主要贡献在于“用自我控制的管理方式来取代强制式的管理”，它绝对不是一种自上而下的“管控”手段，而是一种自下而上的“共赢”理念。

02 知识工作者

如何提升知识工作者的管理能力和工作成效？

首先，不要试图改变自己，而要先了解自己。可以使用“回馈分析法”，在每次做重大决策，或是采取重要行动之前，先记录下对结果的期望，在工作完成后，将实际的结果与记录的预期结果进行对比。经过长时间的回顾和总结，优势和特长就一目了然了。

其次，不要盯着短板不放，把精力放到自己有较高能力和技能的领域。在强调专业化的社会中，与其幻想着某个知识工作者的能力突然提高，还不如通过调整工作岗位、改进工作手段等方式，让每个人充分发挥一技之长。

最后，要注重贡献和责任。对知识工作者而言，贡献和责任就是让自己的知识为组织所用、为他人所用。想要做出贡献，就要朝着组织的目标而努力。无论是时间管理的方式，还是决策和沟通的技巧，都应该朝向“目标”这一靶心。

03 企业社会责任

德鲁克虽然不是最早提出社会责任概念的学者，但一直是企业社会责任坚定的拥护者。企业是社会的器官，社会责任目标应作为企业目标管理的重要组成部分，因为这是关系企业生死存亡的维度。

社会责任可以分为保守责任和积极责任。最基础的保守责任是不作恶，也就是书中所说的“决不明知其害而为之”。对积极责任的理解有两种，一是“先赚钱后行善”，将企业利润回馈社会；而另一种就是“通过行善来赚钱”，也就是通过开发新技术、新产品或提供新服务，对社会问题进行解决，在增加利润的同时，实现“社会创新”。

这是德鲁克在社会责任领域的最大贡献。从商业企业的发展历程来看，社会变革和社会创新至少与技术创新具有同样的重要性。一些颇为成功的商业企业，很大程度上就是社会创新的产物。

当然，企业的社会责任和职权都有限度。企业为了“做对事”，必须要先“做得好”。企业的首要社会责任就是执行其职能，因为企业正是为了这种职能和贡献才存在的，忽略了这一点，盲目承担超出其能力范围的责任，或者以承担社会责任为名来谋取利益，才是对社会最大的不负责任。01 管理者的价值

执行者的关键在于单位时间内产出足够多的成果，即效率。

而管理者，在组织中做出影响整体绩效和成果的决策的这些人，书中称为管理者，仅仅用效率来衡量没有太大意义，因为这些人仅仅是决策的结果就对组织绩效成果产生巨大影响。

一个决策失误可能给组织带来巨大损失，这种情况下，做正确的决策比做更多的决策更有价值。

这也是作者开篇提到的，管理者必须卓有成效，做好该做的事。

02 成为卓有成效的管理者

首先要做的第一步，就是记录好时间的使用情况。

这是一件机械性的工作，因此可以让秘书或助手去做记录。管理者只要坚持记录，他就能有所收获，虽然不一定能立竿见影，但是进步一定很快。

分析时间记录，然后消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取一些行动，要有初步的决策，并且在行动、人际关系和工作重心上做一些改变。

接着，管理者需要把不必要的工作排除掉，把可支配的时间集中起来，做重要的工作。

第二步，管理者应该把眼光集中在贡献上。

着眼于贡献，比上一步更深入了一层：由技术进入到观念；从机械性工作进入到分析方法；由效率进入到成果。

这一步主要是培养管理者的自省能力，要时常问自己『我能为组织做什么贡献？』管理者要知道，自省是为了让自己承担起责任，而不是简单的执行命令，更不是为了博得上司满意。

管理者如果能重视贡献，那么他所重视的就不仅仅是方法，而是目标和结果。

第三步，充分发挥他人的长处。

这个步骤，基本上是行为态度上的问题。你对别人尊重，也是在尊重自己。

不过，充分发挥他们的长处需要边做边学，需要通过实践来证明。如果管理者能够充分发挥人的长处，就能使个人目标和组织的价值观相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

第四步的『要事优先』，和第一步的『掌握自己的时间』相呼应。

这两个内容，是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。管理者坚持『要事优先』就是因为时间有限。这一步主要是训练管理者的『领导力』，包括专心、决心和目标等。

要成为卓有成效的管理者的最后一步是『有效的决策』。决策的有效性关键在于合理的行动。管理者可以参考一些标准，训练和发展自己的判断力。有效的决策，需要一定的步骤，也需要详细分析，但本质上是一种行动规范。

来源：创业邦

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