成功的门那么窄，怎么带着1W+员工“穿”过去？战略战术在这里！

成功的窄门只有那么几扇.........

本期导读：

我们每天都在用的美团到底是如何“养”成的？

美团“互联网+大学”校长、前美团 COO“阿干”与普华资本合伙人张鼎在内部投后分享会“葛岭问道”的交流中发表了精彩见解。

从业务的本质思考销售团队的打造
做企业的核心方法论：战略执行+战术执行
管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法
成功的窄门只有那么几扇

本文是2019年5月推送的第21篇干货，计5947字，阅读时间12分钟。

口述 | 干嘉伟高瓴资本运营合伙人、美团前 COO、前阿里巴巴销售副总裁，人称“阿干”

来源 | 创投圈自媒体42章经（公众号 ID: myfortytwo），转载请联系出处

01

从业务的本质思考销售团队的打造

马云认为销售就是为客户创造价值的过程。他常说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。

在我看来，他的这一观点无论是对阿里的销售理念，还是对我个人的影响，都很大。

>>> 如果阿里没了文化，还能打造一支很强的销售团队吗？

阿里拥有“有情有义”的企业文化，也与其业务本身的特点有关。阿里那时 B2B（企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式）业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括“政委”体系也是让大家凝聚起来的方法。

虽然，有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

>>> 创始人是否充当了“政委”？

管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关。像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

>>> 阿里和美团打造销售团队有何区别？

美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。

所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

02

做企业的核心方法论：

战略执行+战术执行

在我看来，做企业需要执行落地。我把执行分为两种——“战略执行”和“战术执行”。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。

因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。

绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

>>> 创业的思考方式有哪些？

除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。

纵向和横向的整合——从一个业务出发

做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。

比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

聚焦——创始人的注意力

最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。

一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

波特竞争战略——业务本身性质+竞争状况

虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类：

第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；

第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；

第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。

王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

巴菲特的四大护城河——品牌+转移成本+网络效应+结构性成本优势

有护城河的企业不容易被跨界打劫。比如美团酒店，相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。

但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

>>> 如何判断“百团大战”，美团能赢？

其实2012年年中我就基本就确定了，否则也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

这事儿大不大？

这哥们儿以后能不能排到互联网前十？

他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

看生意本身的机会有多大也是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法。

“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

“三层四面”之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等方面。

从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3~4个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时O2O（在线离线/线上到线下）比较火, 做生意online和 offline的能力都要有。

线上toC的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5000多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。

但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

>>> 如何寻觅“销冠”？

销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。

管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对“销冠”的定义五花八门，其中还有一个说法是“消费感”。

所谓“消费感”就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。

当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现：无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。

之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗groupon（以网友团购为经营卖点）分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在“货架成本”，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，销售肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。

在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比10%多一点，在我们发现并实践规律之后，2012年3月的市场份额就超过了13%，到2012年终的时候，到了18%。

这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

>>> 如何提升供给效率的速度？

在千团大战的时候，作为CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，他经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论，但是很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

千团大战中，最为重要的两个阶段，一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线；第二个就是我们与大众点评合并。

如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在“到店吃”这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在“到店餐饮”有了根据地。

竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰。

竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

03

管理不是看你管过多少人，

而是看有没有掌握基本方法

在我看来，管理最重要的是掌握方法。

>>> 日报+周报，如何实现跨区域管理？

日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。

产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个PPT，总共11页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

>>> 如何通过述职有效复盘，达到组织和人才诊断的目标？

述职是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和同事说，我要是做专业投资人一定会搞“早启动，晚分享”，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理，review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是提高团队能力的有效方法。2014年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

>>> 如何选拔人才？

选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉。

包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层：“野生纯天然”

大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是“见过好体系”

也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。

除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是“建过好体系”

他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

04

成功的窄门只有那么几扇

在个人成长这块，我认为首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。

如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

我一直认为我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是1975年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

所以企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。

如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。

最后，给大家推荐三本书——《全球通史》《精益创业》和《一网打尽》。

《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系，这还是蛮有帮助的。

《精益创业》里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。