变革从最前线开始,上汽大通提升组织能力的几个小故事

 

“变革不易 笃行不移”...

变革,从听得见炮火的部门开始。上汽大通党委书记徐珍坚信,“只有把业务做好,才能凸显数据平台的价值。只有先让员工看到这种积极的变化,他们才会主动拥抱这种变化,跟你一起变化”。

宋凯是上汽大通华中大区总经理。去年这个时候,他每天要报送两百多条信息,公司总部的各个部门不时通过电话、微信向他索要数据。“每天我都得应付这些要求,连跑经销商的时间都没有。”

宋凯期盼的“解放”得到了回应。今年,上汽大通设立了数据中台。在数据中台的支持下,总部各部门的角色开始发生了转变,从“布置任务”变成了“服务一线”。销售端所有的工作和数据都在线上实现透明化,所有的需求和资源都一目了然,沟通效率得到有效提升,他们的精力和能力也被释放出来了。这样,“宋凯们”便能集中精力,帮助经销商一起冲刺市场了。

这是上汽大通自今年1月以来,开展组织变革所获得的成果之一。

这场从销售公司开始的组织变革风暴,正让组织释放出更大能量。2019年5月,上汽大通MAXUS品牌以当月销量同比增长18.54%、1-5月销量同比增长15.91%的成绩,在行业整体不景气的大环境下,交出了一份出色的答卷。
1


在最前线的部门打响第一枪
大通版“知乎”用开放平台模式,提升组织内信息流转效率
组织变革,第一步就是要让组织释能。

如果已有的工作方法和流程做不到,就创造办法和工具去解决。这个工具,就是上汽大通的“知乎”平台——直联经销商的数据平台。这个于2017年上线,一开始只是为了回答经销商一些问题而设的平台,已经从1.0版本迭代进化到3.0版本,并逐渐发展成为经销商的一个管理平台和销售工具,包括数据、报表、素材、资源,甚至是试乘试驾等标准的销售动作都被集成在这个平台上。

今年7月份,知乎3.0就会触及到每个销售顾问手中。届时,销售顾问依靠这个平台和工具就可以更高效、专业地销售产品。在设计知乎3.0版本时,上汽大通内部深刻总结了1.0和2.0版本的经验教训。针对如何赋能经销商,知乎3.0版本从流量赋能、内容赋能、工具赋能、数据赋能着手,让离用户最近、离成交最近的销售顾问在统一的数字化平台上有效地进行用户培育转化,推进成交变现的“最后一公里”。
“所有人的工作目标,应更加围绕最终目标的达成。这一点,在销售公司的变革过程中,通过透明的平台管理,更是一目了然,改变也是最明显的。”

工具只是“组织在线化”的抓手,当初又是谁来当“第一个吃螃蟹的人”的呢?

“‘组织在线化’的一大变化,就是流程再造。通过‘武工队’和‘攻坚队’的前插,上汽大通原来100多个销售流程已经被简化成了30多个核心流程。”徐珍口中的这几支“别动队”成立于2019年1月,由公司高管和专家带队。“武工队”负责前插重点区域,“攻坚队”则入驻一线门店。

诊断出近400个问题,所有问题都是当场诊断、当场给出解决方案,同时还为经销商解决了近百个销售工作中面临的难题,并随之将这些问题的解决办法和整改经验复制推广到全国300多家经销商门店。在这个过程中,上汽大通通过建立“武工队”销售中台,快速支持解决销售终端的问题,并进行推广。

而且,在引入“官兵互评”机制后,前台人员随时可以对中台提出意见和建议,总部人员给人“摆派头”的印象少了,回来办事感觉容易多了。

“NGO组织(非官方/盈利组织)”,这是徐珍为这两支队伍定义的角色,也是时下大通销售公司内部的时髦词。

在“武工队”前插过程中,上汽大通发现了一些高频次问题,这些问题在中台人员看来,可能很基础,但往往是销售过程中的痛点。如何解决管理中“最后一公里”问题?方法之一就是通过NGO组织形式,把这些问题做成统一在线的课件,送到全国的经销商处,“逼”着销售顾问去学习,不仅要学习,还要通过考试。这种通过发现高频业务中的痛点,结合业务场景做的微创新和微服务,是上汽大通组织变革中的“撒手锏”之一。

“让中台可以充分地服务到前台,为前台赋能。这样的NGO组织,未来会越来越多。”徐珍坚信,“只有释能组织,才能更好地为组织赋能。赋能一线、赋能经销商、赋能员工,不单单是一句口号。”在新的组织和工作架构下,销售公司的节奏明显加快了。这为之后将组织变革推向公司其他部门树立了一个很好的样板。

“最近,我们在整个公司推进岗位价值评估,按照统一的方法论迅速澄清未来组织的核心能力。战略重点在哪里,资源就往哪里铺,让业务流、数据流与资金流向一个方向流动。”徐珍告诉记者。
2
“i大通”平台
拆掉“部门墙”的利器
鸡蛋从内部突破才是新生。上汽大通的组织变革也是C2B业务提速下的势在必行。

随着上汽大通C2B业务推进的提速,上汽大通的组织流程再造势在必行。为确保与用户的无缝互联,上汽大通原本逐级汇报的科层结构组织,已逐渐转变为围绕用户、市场的高效自循环组织,前台、中台和后台的业务流程都在平台上实现透明化并快速运作。

如今,上汽大通已经初步构建起了面向用户与市场的七大平台。其中,“i大通平台”这个内部组织在线平台是员工在线、组织在线的核心,也是上汽大通为员工赋能的最大基地。

“任何一个企业,都避免不了员工有抱怨的现象,尤其是一个突破传统大胆创新的企业。蓝总(蓝青松)一直说,‘如果提意见就能把公司提关门,我还没见过这样的例子。’关键是员工提出意见,我们能解决掉。”

“通通来8”是一个可以直接点名@领导来解决问题的工具。徐珍介绍说,“在通通来8上面,真的是什么问题都可以讲,刚开始的时候,通通来8上面的负能量好多,虽然回过头来看,有些问题很简单,甚至有些幼稚,但这也的确反映出了我们的一些管理问题,通通来8这个工具正好成为了我们管理的一面镜子。”
据统计,通通来8上线至今,相关被@的领导,响应率达到90%以上。现在,上汽大通员工在通通来8上面,更多的已经不再是抱怨和吐槽,而是纷纷给公司的发展献言献策。按照徐珍的话说,就是通过通通来8的@领导,上汽大通把员工的气理顺了。

平台化、透明化的好处在于,你要说服别人,首先就要保证你的道理和解释能说服自己,而并不只是单向沟通或说教,因为一切都是公开、透明的。举个例子,如果有员工对薪酬不满意,在平台上留言@领导,那大通的管理团队就把考核标准、绩效要求、公司付薪理念等全部放在平台上公示。这样一来,管理透明了,员工的工作也就好做了。

“向上沟通要有胆量,平行沟通要有肺腑,向下沟通要有心肝。沟通就是我们的一个抓手。”徐珍告诉记者:“正是因为坚持开放、透明——这些在传统管理思维下容易去规避的做法,才让员工的工作变得好做了。领导讲道理,员工自然也会讲道理。讲得越清楚,员工越心无旁骛。而降低员工的负能量,也就是等于在给他们正向赋能。”



当上汽大通所有的业务都上线、都透明的时候,对业务的执行已经不再受部门局限,而是通过项目、专业和职能驱动,打破部门墙的同时,组织在线也就推进了。



除了改善员工的工作感受和体验,“i大通”平台更重要的一个功能,就是提高工作效率,实现真正的组织在线。在i大通1.0版本中,上汽大通通过服务在线、业务在线、文化在线、监督在线,初步实现了组织在线。在未来的2.0版本中,上汽大通将要强调“我的平台我做主”,充分调动广大员工的参与热情,引导员工自我学习、自我驱动,让员工与企业交互,推动企业文化不断迭代。

比如在建设i大通1.0版本的员工服务模块时,你会发现,一个模块涉及HR、总经办、财务、IT、法务,传统的组织边界变得模糊了。一旦这些业务完全上线,传统的各职能部门人员就可以有新的安排,员工对服务的感受和满意度,企业也能在线上及时监控。在2.0版本中,上汽大通鼓励员工主动参与迭代,如果员工觉得某个模块用得不爽,只要你有更好的办法,就可以来揭榜,做到了真正以员工为中心,由员工(使用者)完成产品的迭代。



员工在i大通平台学习的过程,提升的是他‘自主学习’的能力。他不再是等在那里,等你给他课程,教他下一步应该学什么。现在,大通的员工已经慢慢习惯了这种自我学习的氛围。



同时,i大通平台也为这种专业和职能驱动提供了必要的智慧支持。“i大通更要爱学习。”采访中,徐珍反复强调的一点就是,要学习,更要爱学习。以往传统的在职培训和学习,是企业告诉员工,你可以去或应该去培训些什么课程,但在i大通平台上,员工可以考虑“我想学什么”。在她看来,这种自我学习、自我驱动的能力,是上汽大通组织变革过程中最精彩的部分,而且它没有句号。
在i大通的2.0版本中,上汽大通将推出人才“自由市场”,员工可以跨部门去学习他们感兴趣的专业知识。比如,IT部门的员工要是有兴趣,也可以尝试市场部门的工作,但前提是你要先把与市场部门职能相关的知识学好,学好以后,如果有合适的项目,你也可以申请一起加入。上汽大通鼓励“好为人师”的员工,可以自己去做微课并将它放到平台上。面对业务难题,如果员工有更好的解决办法,也可以在i大通上毛遂自荐去揭榜。

除了强化组织在线功能之外,i大通还将引入线上多场景、多练习、多反馈,线下精准翻转的线上与线下混合型、透明化的学习路径。通过设计深度学习翻转、数据翻转、案例翻转,员工一边学习,一边提高能力,而不再是等在那里,等你给他课程,教他下一步应该学什么。除此之外,平台更重要的功能之一,就是要逐步引导员工在自我学习之余,实现自我驱动和自我管理。上汽大通将在一些创新业务领域引入OKR(目标与关键成果法)机制,绩效目标由员工自己设定、自己管理,公司只考核结果,并将结果与绩效强相关。

从今年3月份开始,上汽大通人力资源部做了一件大事:为了做好人才的数字化转型,请来了专业咨询公司,对上汽大通250多位在职干部(高级经理及总监)和675位后备干部,根据未来人才数字化模型的维度和要求,进行了一次数字化人才盘点,建立起了数字化人才画像。通过整体测评结果报告发现,相对汽车行业,上汽大通干部与员工的数字化能力挺高的,学习敏锐度也不错。他们在勇担责任、坚韧执着方面高于汽车行业平均水平,展现出大通人吃苦耐劳、敢于挑战、自我驱动以追求更高目标的人才优势,这些都是上汽大通能够快速进行组织转型的良好基础。

咨询公司反馈说,他们感觉上汽大通不像是一家传统的汽车制造企业。

上汽大通把测评的报告通过“i大通”发送给了所有测评员工,组织了线上线下多场报告解读会,并要求从分管领导到总监,再到高级经理,最后到员工,由上至下开展报告反馈,让每个人都能清晰地看到自己的性格是怎样的、领导力水平如何、逻辑思维能力如何,了解到自身的优势和不足,以及根据组织转型和业务的要求,员工需要如何拥抱变化、如何改进和提升。依据测评结果,上汽大通人力资源委员会批准了公司下一步人才选用育留的新举措,为组织转型做好了下一步的准备。
3
“开放共生”的管理理念
贯彻对员工归属感文化的打造
共识是共生的前提。上汽大通自去年年底开始的多场WORKSHOP,就是针对“开放共生”的一次助力。

国内汽车行业已经结束了连续28年的增长,首次出现了负增长。上汽大通这样一个新生企业,如何能够度过“寒冬”?C2B的变革步伐虽然已经迈开,并且正在不断迭代和完善之中,但它同时带来了比传统方式更复杂的客户响应速度问题。公司现有的组织结构、流程和人员能力,能够承受变革带来的冲击吗?

经过多次WORKSHOP,大家达成了共识。组织转不过来,其他都是雕虫小技。一个企业的成功,战略的正确和组织能力的强大,两者缺一不可。组织能力包括员工的能力建设、文化建设以及员工的管理方式(领导力),三个方面一同着力,才能保证企业战略的顺利落地。员工永远是组织建设的核心,而善待员工最好的办法,就是帮助他们在组织转型中拥抱变化,和企业一起成长。

第一场销售公司的变革是“铁血”的。从3月份开始推进的销售一线人员薪酬结构切换直接与业绩挂钩。资源在谁身上,指标就在谁身上,没有指标的人就没有存在的价值。经过与市场水平对标,10%的人被降了工资,也有一些人员被调整、淘汰。从2018年至今的组织变革中,已经有35%的总监人员进行了调整,有44%的高级经理人员进行了调整(包括调动晋升的和被淘汰的)。



随着干部调整与共识的逐步达成,此次内部变革受到的阻力就变得很小。



“更重要的是,大家明白必须跟随组织一起成长,这是一种责任和使命。”

通过咨询公司为员工所做的人才画像,上汽大通的管理团队发现,大通的文化其实很有自己的特色,员工普遍比较能吃苦,工作有韧性,但又很乐观。简单来说,就是有活力,能打硬仗。那个时候,我们就在思考,怎么把这些优良的特征沉淀下来,把它融入到所有员工的工作行为中去,将其培育成上汽大通独有的一种文化价值?

最近一段时间,上汽大通在积极探索“人人成为合伙人”。
上汽大通的根基是传统的制造业,因此在向C2B数字化转型时,就明显会感到有能力短板的存在。服务型人才也好,创新型人才也好,复合型人才也好,大通都还远远不够。C2B做到现在,成绩固然可喜,但能不能再跨出去一步,让组织更高效运转,让员工的激励与绩效的链条能够连接得更紧密一点,从而催化人才基因的突变?

然而,“招贤纳士”无论是针对内部,还是面向市场,都需要一套灵活的用人机制——因此,徐珍心目中的“合伙人行动”和上汽大通组织变革的核心理念一样,是一次开放的行动。

管理团队把一个主题帖子发到“通通来8”上,让员工们一起来判断和分析这个事情可不可行,怎么操作。发挥所有员工的聪明和才智,把公司的一些重大战略决策开放给他们,让他们一起参与到制订过程中。

“未来,我们希望有更多的员工跟我们一起献计献策,充分利用i大通数据平台,挖掘互动能量,采纳集体智慧,激发全体员工的创意。激活员工,才是文化建设的第一步。”

“前段时间,我们刚做了一个互动项目。”徐珍告诉记者:“当时媒体上有一个热门话题——‘时代奋斗者’。那么,到底什么是奋斗者文化?大通的奋斗者文化应该有哪些特征和基因?管理团队觉得,这个问题不应该只是让管理团队想,应该开放出来。”于是他们巧妙地借力这个话题,在“i大通”平台上发布了一条“奋斗者召集令”,让员工们一起来讨论“什么是奋斗者文化”。

召集令发布后,有4183位员工参与,历时7天,生成近3800条建议、13150次点击,相当于每个员工至少点击了2次以上。

“最后,通过员工的建议和反馈、线下讨论、线上评选,再经过管理团队和员工一同投票,生成了大通的‘奋斗者定义’‘奋斗者特征’和‘奋斗者行为准则’。其中‘奋斗者行为准则’包含7个提倡行为和7个反对行为。通过这些行为的界定,我们清晰地将大通奋斗者文化转化为工作行为要求。随后,我们要求每一位管理者签字承诺,并将承诺书张贴在办公室里。每一条行为准则和标准,都是全体上汽大通员工共同凝练的。”徐珍告诉记者。
“队伍是靠打仗打出来的。下一步如何通过我们的一场场硬仗把队伍带出来、培养出来,是我们的重点工作。我们将推出上汽大通人才培养‘三板斧’:‘揪头发’‘照镜子’‘闻味道’,让所有年轻后备干部通过自我认知,开阔眼界和胸怀,协同共赢、彼此成就。让年轻后备干部们都具备大通所倡导的味道(文化):乐观、自省、敏捷、协同、拥抱变化、能打硬仗……向下看两层,提拔年轻的符合未来发展的干部,这将是我们管理班子接下来要抓的重要工作。”

在采访快结束的时候,徐珍表示,“上汽大通的未来是怎样的?我个人觉得非常令人期待。我们的变革只是刚刚起步,随着文化、组织、人员的逐步调整优化,组织会沿着战略的方向自我驱动,未来将会精彩纷呈。”
记者手记


百舸争流

奋楫者先

在最近一次波士顿咨询对蓝青松的专访中,当被问及当年上汽大通为什么要义无反顾地去走C2B这条路,并始终坚持C2B不放弃时,蓝青松这么回答:“前面人家走过的路,你不可能再走,你一定要用创新的方法走一条新的路,后发优势只能是创新。上汽大通是上汽集团最年轻的整车公司。作为上汽最后一个后发企业,我们一直在思考,我们自身的发展为这个行业以及集团带来的价值是什么?C2B业务就是我们在发展过程中摸索出来的一种模式。”

在上汽大通党委书记徐珍眼里,既然C2B已经打破了传统的业务模式,那企业内传统的组织形式和架构也就必须主动跟着改变。因为,市场永远都不会坐等你成长,也不会给你太多的时间。

上汽大通的组织变革,无论是动因还是路径,都有其独特性。

其动因来自业务层面的创新,全新的“C2B模式”倒逼着组织和流程必须进行变革;而其路径来自企业管理层的自发和自觉。比如,引入管理工具来打破壁垒,解决了信息流转的透明度和效率问题。一旦脑洞打开了,组织的手脚被束缚就减少了;部门和部门之间的业务壁垒、员工和领导之间的信任壁垒也被打破了——而这些动作,只可能由管理层来触发。

创新没有先例。上汽大通的组织变革,让它的员工们能够拥抱变化、接受变化,并且参与到变化中来;让“能吃苦、能打硬仗”的文化传统,在创新变革的氛围中,沉淀了下来。

“未来很精彩。更精彩的是,我们正相遇一个未知的未来。”这是蓝青松激励团队时经常说的一句话。未来上汽大通会变成一家什么样的公司?作为这场变革的引领者之一,徐珍说,她自己非常期待。是的,作为观察者,我们也都非常期待。

投票互动 


    关注 上海汽车报天天看


微信扫一扫关注公众号

0 个评论

要回复文章请先登录注册