你还仅靠产品赚钱？

许多企业感叹为了留住客户，走不出拼价格的怪圈，生意越来越难做。其实是企业没有找到一套正确的盈利模式，强化为企业的核心竞争力。...

许多企业感叹为了留住客户，走不出拼价格的怪圈，生意越来越难做。其实是企业没有找到一套正确的盈利模式，强化为企业的核心竞争力。

大部分企业都在用相同的方法做着相同的事情，抢夺同一批客户。它们不可摆脱的现状是客户要求越来越高，单一订单数量越来越少，价格越来越低；小批量、多品种、短交货周期要求已成常态，人工成本越来越高；行业门槛低，新介入者以低价格“杀入”，市场竞争愈演愈烈……企业与企业的竞争，已不再是产品之间的竞争，而是核心竞争力的挑战。

企业的竞争优势通常有三种：

1.垄断行业资源，如石油、能源等；

2.通过规模体现成本优势，如富士康、比亚迪；

3.通过创新使技术、模式等快速提升为核心优势，如华为。

无论哪种方式，要使其成为企业可持续发展的核心优势，使品牌价值体现在产品、市场和竞争上，必须具有独特性和短期不可复制的特点。

许多企业遇到以上挑战时，并不深入分析如何针对客户的价值体现、自身的经营特点和现有优势，根据内外部环境、政策、经济、技术、客户习惯等制定合适的战略，打造自身独有的、可持续的竞争优势。

而是习惯于希望通过延伸到上游供应商的领域，使原材料不再被上游价格制约，通过延伸产业链条多增加些可以拼价格的“子弹”，或扩大规模来摊薄成本，降价走量，实现利润最大化。

但如果向上游延伸或扩大规模并没有提升自身原有的优势，反而会在营业额、规模或部分利润增大的表象下，摊薄了利润率和盈利能力，并使现金流压力增大。这时会发现生意做得越大，现金流压力越大，企业陷入收入、成本、利润、投资这个死循环里。

★乐视手机曾经风光无限，发展迅速。但是，因为缺乏核心优势，盲目扩张，在经历了资金链断裂后彻底出局。据不完全统计，因乐视手机受到影响的供应商及代理商总共有数十家，欠款规模更是高达十亿元。

★小鸣单车刚成立一年便拿到两轮融资，用户量达400万人。但其无核心优势，单纯希望扩充规模解决问题，最终陷入资金困局，申请破产清算。

企业在发展的过程中必须告别简单的产品思维，回到如何打造核心竞争力上来，使自己的战略实施超越对手的策略，才能实现快速盈利，并与对手拉开差距。国内创新企业的代表——华为公司，就是在不断的自我否定、自我挑战、自我创新中提升核心竞争力。

美国《时代》杂志发布的“2019年度全球百位最具影响力人物榜单”中，任正非入选业界泰斗榜。华为并未因此庆贺，而是比较含蓄地发了一张飞机图片，并标注了一句话：“我们还在痛苦中，不知道能不能活下来。”这是任正非和华为的一贯表现。

2001年，任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样，华为才存活了十年。”危机感不断提醒华为的领导者不要有狭隘的荣誉感，要时刻牢记打造核心竞争力。作者系天威集团副总裁

《企业家》栏目征文启事



为贯彻落实《中共中央 国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》精神，我刊开办了旨在“讲述企业家故事、分享企业家智慧、弘扬企业家精神”的《企业家》专栏，受到了读者的广泛欢迎。

为进一步办好《企业家》栏目，本刊特推出“企业家”主题征文，欢迎大家踊跃投稿。

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征文形式

1.写企业家。即由管理专家（含咨询专家）、学者写企业家。具体形式如下：

（1）根据自己对企业家的观察，围绕栏目宗旨对企业家创业或经营管理历程、事迹进行介绍、分析或点评。

（2）围绕栏目宗旨与企业家就经营管理，创业创新等问题展开对话。

2.企业家写。即由企业家围绕栏目宗旨分享自己在经营管理方面的理念、思想、经验，创业创新历程、感悟等。

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