“新官”培养这样做，成功放好“三把火”！

如何将突出的个人贡献者转变为胜任的管理者？...





本期导读：

年中人才盘点过后，你的企业是否有一批突出的个人贡献者要晋升成为新任管理者？如何帮助他们顺利转型？且看这些企业怎么做↓↓↓

• 兴业证券：在情景中提升团队领导力
• 阿斯利康：Buddy组合，提供定制化辅导
• 唯品会：行动学习，知行合一

本文是2019年7月推送的第33篇干货，计4035字，阅读时间8分钟。

来源 | 《培训》杂志过刊

一名新上任管理者曾这样说：“刚刚走上管理岗位有多难？就像第一天做母亲，不仅‘奶’孩子，还需要了解一切有关孩子成长的事情。”

这样的新管理者不是特例，他们从个人贡献者转换为管理者时，常常因为不适应新角色而感到迷茫、紧张和不自信；而企业也常抱怨提拔的新管理者不能胜任管理岗位，难以满足需求。

如何将这些突出的个人贡献者转变为胜任的管理者？

今天我们走进兴业证券、阿斯利康、唯品会，看看他们怎样培养新管理者~兴业证券将翻转课堂引入到“情景领导力”项目，提升团队长的综合领导力。

跟踪作业，在实践中检验所学

学员首先要参加为期一天的“情景领导Ⅱ”课程学习，构建情景领导力理论框架。之后，便进入为期一个月的跟踪学习期。

此时，学院给每位学员布置了一个月的跟踪学习作业，要求学员围绕与管理下属相关的3-4个重点工作任务，分辨下属所处的发展阶段，明确自己应选取哪种领导形态匹配下属的发展需求。

经过一个月的指导，学员需将下属是否有所改变（意愿或能力是否有提升），业绩结果是否得到认可等细节汇总为一份量表。

课堂“发酵”，在研讨中解惑

一个月的辅导实践之后，学员就能再次进入课堂，他们将在为期一天半的集中课堂学习中经历一次真正的“发酵”。

• 案例批阅与归纳

学员提交的源自真实工作情景的诊断与辅导案例，能充分挖掘出兴业证券业务中最核心的问题和矛盾，这些都是外部讲师无法触及且最接地气的一手材料。

因此，教务组要对学员提交的跟踪作业进行批阅与归纳，一来可以检视学员是否掌握了诊断工具，二来能将学员存在的共有问题归纳出来，匹配适当的教学内容和方式。

• 分组讨论

根据案例中学员对下属发展阶段的诊断结果，教务组将学员分为四组，把诊断为同一阶段的学员分为一组，组内每位成员都要分享一个自己的管理故事。故事内容要包括案例背景、自己完成的任务、对自己下属的阶段和能力的判断依据等，之后由组内成员对故事进行评价和讨论。

由于小组成员都处于一阶段，而且分公司之间的业务模式、环境、战略部署等都有相似之处，因此，讨论内容更能引发大家的共鸣。

此外，即使遇到相似的情景，学员的解决方法可能又会不同，因此，学员自己讲故事和听故事的过程，也是互相启发，拓展思维，检视各自不足的好机会。

学员可在故事分享中借鉴他人的经验，收获多样化的问题解决方案。而且，一些模棱两可的“误诊”案例，经过多方讨论就愈发能变得条分缕析。

组内研讨结束后，每组学员还需选出代表进行跨组分享，旨在将知识横向连接起来，使每组学员都能看到其他阶段的问题和方法，进而纵览全局。

• 答疑解惑

学习的主动权掌握在学员手中，因此，一定要激发其自主学习的热情。在学员激烈研讨之后，老师的职责就是基于学员的讨论，帮助他们回顾知识重点，并且重点围绕讨论中学员未梳理清楚的及学员普遍存在的问题，有针对性地进行点评和答疑。

• 进阶案例提升

有了前期的知识导入和情景演练的铺垫，学员就进入进阶案例培训阶段。这一阶段的培训内容主要是半天的案例视频教学——“鲍波的困惑”。讲师需在课上运用哈佛案例教学法，对该案例进行深度剖析，帮助学员迅速吸收理论化知识，全面提升领导力素养。

吐故纳新，成果转化

训后的跟踪学习同样为期一个月。此时，学员的视野不再受到自身的局限，通过分享和讨论，他们已吸纳了许多集体的智慧。因此，在这段时间里，学员要总结所学，带着新的感悟，有针对性地应用到实际情景中。

在这一个月内，学员需围绕课上分享的“情景领导力故事”，再结合之后的课堂所学，提交一份结构严谨的案例，内容包括业务背景、阶段诊断、辅导实践过程、具体成效、心得感悟等。最后，教务组以分公司为单位，将这些故事汇编成“新金鹰情景领导力案例集”，并在兴业证券的微信平台上广为传播。

此次情景领导培训，不但传授了领导艺术，而且直接围绕工作重点，解决了工作中的难题。而收录整个学习成果的“新金鹰情景领导力案例集”也成为未来团长们极为宝贵的学习资源。阿斯利康“赢在先锋”项目组在前期的需求调研中发现，新任大区经理非常希望得到具体的辅导和帮助：比如某些特定的人员应如何辅导，怎样给他们做绩效面谈，面谈时该注意些什么；或者在某个区域中，具体的业务问题要如何应对等等。

为满足这些层出不穷的个性化需求，项目组提出邀请资深大区经理作为导师，与新任经理结成“Buddy（伙伴）组合”，为新任大区经理提供一对一的辅导。

逐一匹配

组合中的导师人选，一般由上级经理和区域人力资源经理共同推荐，所推选出的导师本着自愿的原则与新任大区经理一一匹配；在匹配时，原则上不将属于同一利益相关体的导师与学员进行组合；经验丰富的导师，可以同时与几位新任大区经理的组成“Buddy”。经过三个月的时间，参与项目的34名新任大区经理与导师全部匹配成功。

即时跟进

组成“Buddy”后，新任大区经理每周至少和导师电话或面对面沟通一次，每次不少于半小时，交流自己在工作中遇到的实际问题，并以微信或邮件的形式对每次讨论的问题进行汇报总结。王艳（化名）是一名新任的大区经理，所在大区招募了很多新人，如何让这些地区经理快速融入并对其进行管理就成为了她最棘手的问题。为此，她在电话中请教她的Buddy导师——资深大区经理杜伟。杜伟（化名）给出的建议有两条。

第一，设立迎新项目。为每位新到岗人员匹配迎新人员，介绍公司文化及各类管理工具的使用方式，帮助他们调整心态，快速适应公司节奏。

第二，对于新人的风险管理，要做到“合规长抓不懈”。比如在每月的大区经理管理会议上，要求地区经理做月度的风险管理回顾；或者要求他们在团队周会上强调推广活动的真实合理性，以符合公司的合规要求。

有了类似具有指导性的建议，王艳大区的新人融入过程开始变得顺畅，对于他们的管理也更加有的放矢。其中，这种Buddy的辅导方式起到了至关重要的作用。

此外，导师还会应辅导对象的要求，协同参加新任大区经理每周组织的管理例会，之后再给予对方反馈和建议。

在辅导期间，“赢在先锋新任大区经理辅导跟进”的微课堂也随之上线，每天早上的“赢在先锋晨读”与晚间的“夜航船”都会推送一篇有价值的学习资料，同时抛出热点问题引导新任大区经理进行讨论，让各位繁忙的大区经理充分体会到进入“微信时代”的碎片化学习模式。

相“伴”成长

随着项目的开展，项目组发现大区经理参与辅导的次数和投入的时间越多，之后在工作中的改变就越有明显。

与此同时，通过对大区经理的辅导，不少导师也对自己的工作方法进行了反思，在与辅导对象的交流中，体会到如何从对方的视角看待问题，在一定程度上加深了他们对自身角色的理解与认知。自2013年起，为了适应技术团队的飞速发展，唯品会将一批表现突出的技术人员快速提升为团队管理者。这意味这这些管理者的管理幅度与管理维度都会呈同步几何倍数的增长，面临着业务与团队管理的双重压力。为此，唯品大学设计了“M+”项目，致力于提升技术型经理人的管理能力。

其中，行动学习是M+项目中最“重”的一个部分，投入的资源、参与的人、花费的时间都是“重量级”。

整个行动学习期间的6个月里，管理者经历了破题、分析、调研、定位问题，输出解决方案、实践论证、总结优化等7个阶段，完成了行动学习话题研究的全过程。

筛选议题

项目组与技术中心的CTO以及HRBP一起讨论筛选了技术人员管理面临的十大难题，之后按照管理问题紧迫度挑选了“行动学习七大议题”。

第一，如何降低员工离职率；

第二，技术氛围建设；

第三，技术团队梯队建设；

第四，技术团队跨部门合作方式；

第五，创新氛围建设；

第六，员工发展路径规划；

第七，如何提升员工归属感。

解析问题

每个行动学习小组拿到各自的议题之后，需要做一些基础的调研，对行动学习主题进行深入分析，从管理的角度科学看待问题，给出解决方案，进行试点实践。

在问题讨论期间，小组的学习可以是在课堂中进行小组例会，也可以是开放式的讨论，甚至会去其他公司，和该公司的员工进行沟通。

定方案，真践行

行动学习小组制定的方案大多都得到了正式实施，不仅是书面的行动计划。

六个小组一共集中开会了126次，输出了18稿的方案。七个话题当中，有4个话题学习小组进行了实践，3个小组取得了不错的实践结果，其中两个小组的实践结果得到了技术中心的认同并进行了推广，在评审过程中一位资深HRD提到：“没想到这些技术人员做的素质模型比HR人做的更专业，更实用。”

一个小组的主要议题是关于员工的发展路径。在唯品会人才发展的过程中，如何及时搭建人才梯队是个难点。于是该小组梳理了整个晋升路径和认知的标准，然后通过和HR规划组进行沟通，得以在软件开发类的职业通道上设置一个晋升评审委员会，分享行动学习的催化成果。

行动学习小组人以团队方式共同解决组织实际存在的问题，在关注问题解决的同时，也促进了小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

本文来源于《培训》杂志过刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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