为什么最厉害的老板，都在偷偷关注这个人力资源指标？

如题。...







作者丨穆胜--北大光华管理学院工商管理博士后

来源丨穆胜事务所（ID:hrm-yun）



过去，人力资源部被认为是后勤部门，仅仅需要保障秩序即可。而进入互联网时代后，人力资源专业风云突变，HR被老板倒逼要求产出结果。

一些HR们应接不暇，已经身陷囫囵；而另一些有“野心”的HR却在思考如何能够推动经营。如果真如后者所想，HR们角色可能非常关键，真正决定了企业未来的生死。

过去的工业经济时代，人从来不是最主要的生产要素，人是附着在技术、资金、土地、社会资本等生产要素上发挥作用的。而当下的互联网时代则是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。

人力资源经营最大的支点是人力资源效能（HR Efficiency），简称人效。

什么是人效？说简单点，就是人力资源这门生意的投产比。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务结果除以人力单位，就是我们所谓的“人力资源效能指标”。

为什么人效是人力资源和经营的支点呢？

其一，如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力，那么人效就是组织能力的最佳代言。

我曾经举过一个黑箱模型的例子（如图2-1）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。

由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。而资源的投产比正好就说明了企业的组织能力，如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人力资源效能就是企业的组织能力的最佳代言。

其二，从平衡记分卡的逻辑来看，高效的组织管理（由人力资源职能支撑）支撑了高效的流程，形成了市场的结果，决定了财务的结果。

所以，当我们将人力资源与市场和财务维度的绩效相联系时，我们诉说的就是一个“持续经营”的逻辑。毫无疑问，人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。当期的人效指标，很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标。

人效真的如此重要？一些企业家对于人效的执着可能会对我们有所启示：

在华为，任正非在华为飞速狂奔的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

海尔更进一步，张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似经营体的高度自治的组织），其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效。淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来的淘宝时代，马云将这个人效目标定到了1亿；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿。这样高企的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为，每加一个人都是增加了上亿的交易额。

另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网在的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为了现在的行业霸主。使用如下的矩阵可以全面衡量人力资源效能（如图2-2）：

人力资源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人员编制（Head Count）两个口径来衡量；而人力资源的产出则主要是业务指标（Task Volume）和财务指标（Financial results）。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。

要HR们从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标，还需要强大的“功力”。具体来说，要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。

1）首先是要理解生意逻辑。

企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势、品牌优势？他们面临的市场力量不同，边界也不同，关注的财务指标自然也不一样。在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润；而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，他们更关注营收或出货量。

企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；而后者是低周转，高毛利，关注毛利率。企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营收，需要扩规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经做好姿态要战略性退出了，必须精打细算。类似的逻辑还很多，例如，从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。

这里面，已经不仅仅是要了解市场营销的问题，还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理……因为，生意是多维的。当然，财务人员靠近市场，在这方面可能更有优势。

2）其次是要理解业务逻辑。

这即是关注企业各大职能如何组合到一起，实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的，还是基于分工的？前者需要强大的流程管理工具来实现协同，主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作；而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同，主要关注岗位是否按照职责完成工作。

有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行投后管理（即由于并联之后充分授权，需要监控节点的经营状况）。

这里面也是一套复杂的逻辑，也是要求“多面手”才能驾驭。这类多面手一是要了解业务，二是要了解组织，三是要了解价值衡量（考核）。就一门生意来说，如何为其构建业务系统，说简单点，至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门吧。当然，HR们靠近组织，在这方面可能具备天然优势。

3）最后是要理解效能逻辑。

当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”，一个个人效指标就形成了，而这就是推动经营的钥匙。有的时候，从生意逻辑和业务逻辑都是通的，但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾，即人力单位无法对财务数据负责，这个人效指标就不成立。此时，就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位，重新构建人效指标。在懂得经营的HR眼中，员工产出价值的维度是不一样，产出价值的节奏是不一样的，产出价值的模式（协作、合伙、流程链接）不一样，通过施加对员工的影响，可以用人力资源管理这个“杠杆”撬动整个业务。而在不懂经营的人眼中，员工永远都是在固定的岗位上拿工资干活，所以，永远是按部就班的选、用、育、留。

其实，要盘活人，就不应该把他们限制在金字塔组织内部门和岗位的框框里。

一是调整组织构架（organizationarchitecture）。

在这个时代，搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”（当前教科书的观点是以“岗位”为起点），而应该放到组织构架的层面，包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面。

但现实情况是，对于商业模式、业务流程、组织结构，HR们更多都是接受老板和业务部门的“输出成果”。有必要的情况下，HR会下个文件（组织结构），没必要的情况下，HR就是收个文件（商业模式或业务流程），还没有办法联系到自己的工作上，久而久之，就更加远离业务了。

但事实上，HR们在每个层面上都能够施加影响，通过组织再造、流程再造、排班优化等效能武器，我们能够参与以上几个维度组织构架的塑造。当然了，为了获得人效结果，最佳的组织构架就是平台型组织。平台型组织打造出共享的中后台和完全市场化的前台，让每个人发挥出最大的潜能，其人效显然是其他组织构架无法比拟的。

二是为组织构架提供解决方案（solution）。

如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理，HR们的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留，而是应该将零散的武器整合为解决方案，甚至纳入诸多的创新举措，以便实现端到端的交付。这些工作可能是超常规的、创意性的、极度定制化的，它们充满挑战，但也为HR们带来了新的机会。

例如，考虑平台型组织构架的前提，其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”，而是一定要基于组织内的经营单元足够市场化的激励。市场结算的激励一旦出现，又会导致员工产生强烈的经营动机，导致他们强烈呼唤组织赋能。此时，又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的，而好的解决方案又必然产生高人效。

当前，一些企业的HR们把人力资源管理的边界拓展得让人眼花缭乱，本质上，正是由于他们发现，要达到对于效能的影响，必须找到更多的工具。甚至，海尔这样的企业已经意识到，单独的HR群体对于财报的影响有限，只能通过“职能团队”的模式形成解决方案式的影响。

所以，他们把人力、财务、战略、法务、IT放到了一个被称为“三自”的部门，由他们以BP（业务伙伴）的形式深入小微（类似BU），提供更大范畴的解决方案（不止在人力资源领域），发挥对于经营结果的影响。

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