被极限施压的三天两夜，上汽大通的年轻人都经历了什么

无心入眠，情绪失控，为什么还不舍得离开...





这些被临时聚在一起的大通人，在“三板斧”三天两夜的时间里，面对着自己熟悉或不熟悉的课题，几乎没有间歇。

导师随时会怼你一脸，如果被评到D，就意味着出局;

很多人越来越紧张，没时间睡觉的人也越来越多，有人在本以为很擅长的专业领域，被批得体无完肤；

有人突然被下放到降级边缘队伍，出路只有一条，杀出来；

还有人因为种种原因，当场情绪失控。

但一轮三板斧结束后，本以为极限施压下，已经极度疲惫的学员们，更多的却还在围着培训老师，并不舍得离开。





“三板斧”典故，源自程咬金简单而实用，威力无比的三招。如今，三板斧的延伸含义是，解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招就都是绝招。

上汽大通的“三板斧”，概括起来就是：“揪头发”——让学员站在更高层面去看问题；“照镜子”——照自己，自省发现问题，把感觉良好的自我和过去打碎；照别人，看看有什么自己可学习借鉴的地方；“闻味道”——团队成员是不是志同道合，为了同一个目标改变自我，我们在一起共同的味道是什么。

“上汽大通的‘三板斧’不仅是培训，更是业务讨论、绩效考核、团队比拼，是以真实的业务议题、真实的团队合作，在一个紧张、高压、透明的环境下，通过高度结构化的项目内容，观察学员，得出真实的评价和评估，‘以真修真’，形成有大通独特味道的“三板斧”领导力快速提升项目。”上汽大通党委书记徐珍告诉记者。从只有一个V80车型，到上汽MAXUS品牌7个平台，到“新四化”+C2B+房车全面布局、国内国外两个市场驱动的全业务链、多维度格局，上汽大通的规模越来越大，问题也随之多了起来。

“我们的人才队伍，特别是干部队伍准备好了吗？如何让更多的中层、后备干部，让那些有“要性”、抗压能力强的优秀年轻人站高一层，和公司管理层一起面对未来的挑战和压力。‘三板斧’，就是用来开发和选拔‘干将’的。”徐珍介绍说。

从6月初接受上海汽车报专访时，徐珍书记表示要在上汽大通内部实施“三板斧”，到8月15日第一期“三板斧”开班，时间还不到3个月。我是被导师争议最大的一个人，整个过程可以说是三起三落。一开始当组长，当天就被罢免，做的课题明明很契合我的工作领域，但连着两次报告都被导师团批得体无完肤，有导师甚至给我打了零分。后来降为组员时又差点被组长评估为小组最后一名，面临淘汰。但是我始终憋着一股劲，虽然压力巨大，也要坚持。

小组前几轮成绩不好，但团队成员都不想输，在过程中我们反思，学员中的每一个人单独拉出来可能都是专业领域的佼佼者，但团队作战到底能不能让1+1>2？后来，大家开始彻底放开自己，贡献自己的闪光点，不再拘泥于传统的惯性。我们让一个非工程专业的人去领导一群工程师来设计一个工程中心，让一个内向、不大愿意说话的人去做课题演讲，在整个三天两夜的培训中，我们只睡了差不多2个小时。

通过这次“三板斧”，我体会最深的就是，在工作当中，不能过于依赖或相信日常的一些惯性思维，其次，就是团队中要能够发挥出所有人的作用。大通过去发展得很快，很多项目都是一些团队负责人像救火队一样带着大家一起去奋斗，冲在最前线做出来的，但大通未来要发展，获得更大成功，我们的管理模式，要变得更开放和更有凝聚力才行。

大通的“三板斧”，我们已经连着搞了三期，前两期都是围绕着高潜和营销一线部门在做，效果非常好，我就直接找到徐珍书记，说，我想在工程中心也搞一次，正好可以把我最近一直在考虑的课题让这些高级经理，站在更高的位置上也思考下。工程中心有2000多个人，光靠几个领导，很多事情未必看得清楚，经过“三板斧”，看得更清楚了，心里也更有底了。





在进行第二轮报告的时候，当时排在最后一名的小组，他们的课题是文化价值观方面的，一直没有进入状态，他们觉得文化价值观太虚。当时我就有点不高兴，忍不住举手发言，我说作为一个大通人，我对大通文化是有期待的，我很期待那一组能够给大通人一个有认同感的文化。

然后，导师们就把我空降到那一组去做组长了。从大家一起熬夜修改报告，到最后一致决定放弃原来的PPT，改用手绘白板“众筹”现场所有人的赞同和反对的行为，让我最感动的是，无论是导师还是学员，都在很认真地参与构建我们大通的文化价值观。

最后，我们的成绩从最后一名变成了第一名，其中的跌宕曲折，就好像上演了一部大片一样。

我们导师的工作之一，就是不断地指出问题。每场汇报结束后，导师要开会讨论，将每位学员的表现与测评报告进行对照分析，在指出问题时要打碎，但又不至于让学员立不起来，这对我们导师来说也是一次很好的领导力历练和学习的机会。

第一天晚上，我在小组评估时，给了一个组员最后一名，他就要被淘汰了。当时，我从他的眼里，看到了深深的失望，这点给了我特别大的震撼。我当时就想，是不是评估得有些草率了？后来我开诚布公地和他聊了次，明确了问题和建议，让他不要灰心，继续努力，后来通过复活的机会把他拉回来了。

经过两次组员复活，我们组的韧性特别强，从第一天开始就几乎没怎么睡觉了，课题一次次被打破又一次次被重新塑造，团队绩效考评的流程也在不断优化，或许这就是虽然我们小组没有得第一，但我还是被评为“最佳成长奖”的原因了。

我特别想讲的是，经过“三板斧”，我们团队的课题项目依然在继续实施。通过这次“三板斧”的经历，我深深地感受到，团队绩效管理过程中，不要因为某一次结果而轻易否定一个人的成绩，而是应该在过程中，通过团队目标逐渐加以引导，好的绩效管理，是应该在过程中反馈出来的。

“三板斧”的过程中，在透明和高压的环境下，很多学员的问题都暴露在灯光下，有情绪失控的，也有被发现沟通能力或者管理能力比较弱的。但通过这几次“三板斧”，大多数人都非常清晰地看到了自己的缺点在哪里。很多暴露出来的问题，不可能一下子就完全改变，关键是，这些学员看到了问题所在，也愿意去改变，相信给他们点时间，他们都会更好地成长。

截至目前，大通共组织了三期“三板斧”，分别针对高潜、营销、技术与开发团队开展，共有135人经过了锻造与磨炼。“三板斧”后，公司HR召集人力资源委员会，盘点人才，快速将“三板斧”中发现的优秀人才拔上岗位。第一批“三板斧”的学员中，已经有9个人直接挂职锻炼去了。

学员在“三板斧”中的收获，还体现在学员的改变和意愿，举个例子，在意识到自身管理能力不足的情况后，学员踊跃报名大通线上学习平台——i学上的领导力提升项目，主动要求学习和提升。同时，“三板斧”中的课题，也都在持续落地和深化，就像朱辰元团队的《价值观优化及负面行为清单讨论》课题，大通专门组建了工作小组，通过“高管文化共识会”与全员调研，形成了大通企业文化价值观2.0版本，并已发布实施，真正推动了企业文化的建设与落地。



上汽集团副总裁蓝青松每次都出席“三板斧”汇报会，他表示，这个活动非常好，要继续推进下去。徐珍告诉记者，接下来，在10月底启动“供应链”三板斧，学员将直接到供应商现场解决问题，同时将探讨供应链的突破课题。“三板斧”不仅是解决重大问题的攻坚手段，更将成为提升员工能力与组织能力的利器。



现在看来，这种‘以真修真’的“三板斧”，从中脱颖而出的青年干部，回到工作岗位后，真的就像是回炉深造了一次，“要性”很高。”徐珍笑着说， “我们的工作，就是找到你，看到你，发展你，成就你。

后记：

10月27日，周日，8点30分，上汽大通300余名中层干部已齐聚公司，开展人才盘点赋能培训，通过培训、实操用专业的方法把最优秀的人才盘点出来。

记者深深被大通人身上的勤奋、拼搏的精神所感动，“兵马已动，人才先行”，有这样的团队、这样的精神，相信大通的组织变革之路一定会越走越宽。

记者 | 顾行成

编辑 | 阮希琼

美编 | 谢婷

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