重组IT以促进增长

Campbell知道，为了确保公司拥有合适的人才和交付模式来支持其发展，他需要重新定义和关注组织中的几乎每一个角色。...

Campbell知道，为了确保公司拥有合适的人才和交付模式来支持其发展，他需要重新定义和关注组织中的几乎每一个角色。

以下是Terexd的首席信息官Andrew Campbell如何将制造商的IT通才转变为业务合作伙伴专家的。

Andrew Campbell在2016年加入全球设备制造商Terex担任首席信息官时，该公司已有了20年的收购历史。因此，他们有一群涉足不同职能角色的小型IT团队。

官方上，IT组织是一个全球性的团队，但非正式地说，业务部门领导已经确定了IT人员必须是“各行各业的通才”，专门从事他们自己的业务。可以说，IT人员是多面手，而不是专家，并且也不符合一套精心编制的角色和职责。

“我们的IT组织有250人，但我们有183个不同的头衔，”Campbell说。“我们有电话工程师、高级业务分析师、信息系统专家和IT主管，但他们实际上并没有监督任何人。通常，职位并不代表这个人实际正在做的工作。”Campbell知道，为了确保公司拥有合适的人才和交付模式来支持其发展，他需要重新定义和关注组织中的几乎每一个角色。

三年后，Terex的IT部门拥有了30个头衔，它们都有明确的角色定义和问责文化，这使得该组织的客户满意度得分大幅上升了。Campbell和他的领导团队是如何创造变革的?

第一步：传达愿景

当Campbell开始挖掘他的员工的头衔和角色以创建一个更加专注的组织时，一些人变得紧张起来了。“他们在想，‘你想知道我做了什么，这样你就可以改变我了。’”Campbell回忆说。“但我的回答是，‘如果你质疑自己的价值，请保持紧张，但如果你知道自己的价值，请期待成为一个更强大的团队的一员，能够提供更好、更灵活的服务。如果你能够把一堆事情做得相当好，你就有机会磨练自己的技能，把范围更窄的工作做得更加好。’”

第二步：调查你的团队

Campbell从IT组织的各个层面挑选了十几个人，他们将与他的人力资源合作伙伴一起为标准的IT行业角色提供一个基准。然后他要求团队设计一项调查，他们也做到了。调查提出了四个问题：

•你目前是如何分配时间的?

•你梦想的工作是什么?

•你想要做的什么事情会让你离梦想的工作越来越远?

•你绝对不想做的事情是什么?

第三步：分析结果

调查小组已经确定了几大类活动，如基础设施、企业资源规划、项目管理和架构。“我们发现，大多数人在每个桶里都蘸了一点，”Campbell说。“一点项目工作，一点设计，一点企业资源规划，大多数人都会花一些时间做他们不想做的工作。”

第四步：选择外包合作伙伴

调查得出的一个明确主题是，大多数人都不想做日常支持。“所以，我们说，如果人们不想做那种工作，就让我们找到少数愿意做的人，让他们管理外包关系，”Campbell说。Terex已经外包了它的服务台，但增加了ERP支持，以及大量的计算和网络管理。

第五步：重新调整工作人员的工作重点

Campbell没有选择一次性的完成大规模的工作调动;他和他的领导团队在接下来的18个月里，在机会允许的情况下才对组织进行了调整。“我们有一定程度的自我选择，”Campbell说。“有些人在想，‘我喜欢做10件不同的事;我不知道我是否想整天做项目经理。’但他们的离开和外包给了我们转移工作的空间，让我们可以把人安排到不同的角色。”

例如，几个从事ERP工作的人想从事分析工作。其他涉足了项目管理的人想成为专业的项目经理。但拥有通用“IT分析师”的头衔并了解业务流程的人才能够成为真正的业务分析师，而高级业务分析师才有机会进入“业务参与领导者”的全新角色

“我们把棋子移到了有意义的地方，但同时我们也没有受到管理巨大变化的焦虑，”Campbell说。

第六步：与企业沟通

当Campbell填补了他新的业务参与领导角色后，他就要求这些业务参与领导者将角色更改传达给业务的其他部分。“业务参与人员非常有效，因为他们理解信息是如何通过他们的业务流动的，”他说。“我们还利用了公司的常规沟通渠道，包括内部网和首席执行官的时事通讯。我们将自己置于了公司的新闻周期当中。”

第七步：在你的文化中灌输职业发展

当Campbell选择他的IT领导团队时，他会寻找那些对发展人才有强烈兴趣的人。现在他有了更加专注的员工，但他还要求他的领导团队继续发展人才发展文化。“我的领导团队每年都会进行年中评估，并确保他们的经理每年至少与员工进行两次职业发展讨论，”他说。

总结

回顾过去，Campbell也提供了一个经验教训：“我们本可以更快地让我的领导团队以下的团队进行组织变革，”他说。“最难改变的总是组织的中间部分。我应该早点解决这个问题的。”

他不会改变的是他的沟通策略。“我们提前让IT组织知道了我们为什么要进行调查并做出改变，”他说。“我们把它作为了一种前进的观点，而不是对过去的控诉。”

Campbell是如何知道他专注于团队的工作产生了正确的影响的?“我们的业务伙伴过去只是把我们视为个人电脑、电子邮件和网络支持，”Campbell说。“我们只是管道工。而今天，我们正在与组织各级的业务合作伙伴共同创建数字战略。我们被要求参与了两年前我们不会参与的对话。最重要的是，在最近的两年一次的员工敬业度调查中，IT团队在公司所有的职能部门中的敬业度得分是最高的!”

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（来源：企业网D1Net）

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